《2022年企业管理师咨询实务复习：绩效考核咨询.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业管理师咨询实务复习：绩效考核咨询.docx（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 2022年企业管理师咨询实务复习：绩效考核咨询一、绩效考核概述(一)绩效考核概念工作绩效是人们在肯定期间与条件下，完成组织规定的任务所取得的成绩或业绩。绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，含义更广泛，包括工作成绩、工作态度和工作力量。绩效考核是对员工工作取得绩效确实认、评价、反应和结果应用的过程。首先，业绩是为完成企业所规定的任务而取得的。企业通过职务说明书和工作打算规定员工的任务。(二)绩效考核的作用1考核是评价员工岗位称职与否的重要手段2考核是开掘人才的重要手段3考核为员工的待遇安排供应依据二、绩效考核治理绩效考核治理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和打算、确定考核内容、制
2、定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反应、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。(一)明确职务说明书(二)确定工作目标和打算(三)确定考核内容。(四)制定考核标准(五)确定考核者(六)制定考核表(七)培训考核者为了保证考核的公正性和正确性，必需对考核人员进展培训。1培训的目的。2培训对象和要求。(八)确认事实(九)评价(十)反应(十一)上级审核和二次考核二次考核者的任务是：1处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决；2审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是否精确，有无有意给出高分和给出低分的现象等。3对所领导的各个单位的一
3、次考核结果进展平衡，目的是防止一次考核单位由于评价尺度把握不准而产生平均分数过高或过低。(十二)企业审核和三次考核二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人力资源部会同二次考核的上级领导，共同审查二次考核的结果，并进展三次考核。其做法和二次考核做法一样。(十三)考核结果运用1与待遇挂钩2与力量开发挂钩通过考核，已发觉被考核者在工作力量、工作态度和业绩方面存在的缺乏，或者同将要提升其担当的更重要的职位比，还存某些缺乏，这些都是下一个打算期对该被考核者进展培训或力量开发的内容。被考核者通过考核也知道了自己存在的缺乏，可以利用业余时间或申请组织安排时间进展培训，以提高自己的业务力量。3同职务
4、升降挂钩假如经过考核，证明被考核者业绩很差，说明该被考核者在该职位上不称职，就要考虑对其培训，甚至脱产学习，培训合格后重新上岗。假如经培训仍不合格，则应当调其到低级别的岗位工作，不能让不称职的人留在岗位上。三、绩效考核询问流程(一)现状调查现状调查的任务主要是了解清晰客户前述绩效考核治理工作是怎样做的，存在哪些问题，产生问题的缘由是什么，进一步开展绩效考核治理必需克制哪些障碍，绩效考核治理是怎样的框架构造等。通过调查，写出报告书，经与客户沟通被认可后，作为具体设计的依据。(二)具体设计(三)实施指导四、绩效考核方法(一)关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为根底，明
5、确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必需具有可考核性。指标必需是定量化的，假如难以定量化，也必需是行为化的。假如定量化和行为化这两个特征都无法满意，就不是符合要求的绩效治理指标。二是关键绩效指标必需表达对企业目标有增值作用。三是关键绩效1关键绩效指标的类型常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、本钱和时限。2建立关键绩效指标体系遵循的原则(1)目标导向。关键绩效指标必需依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。(2)注意工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以掌握，是特殊重要的。(3)可操作性。关键绩效指标必需简洁、明确，：简单
6、理解和度量，对每一指标都必需赐予明确的定义(如表415所示)，建立完善的信息收集渠道。(4)指标一般应当比拟稳定，假如业务流程根本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。(5)指标应具有肯定难度，但通过努力可以实现。3关键绩效指标设计的根本方法常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法(见本书第八章其次节“质量治理询问的常用技术”)(二)平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括：1财务指标2客户指标客户方面绩效指标主要包括：(1)市场份额，即在肯定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；(2)客户保存度，即企业连续保持与老
7、客户交易关系的比例，既可以用肯定数表示，也可以用相对数表示；(3)客户猎取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用肯定数表示，也可以用相对数表示；(4)客户满足度，即反映客户对其从企业获得价值的满足程度，可以通过函询、会见等方法加以估量；(5)客户利润奉献率，即企业为客户供应产品或劳务所取得的利润水平。3内部业务流程指标主要包括三个方面：(1)评价企业创新力量的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手领先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满意客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；(2)评价
8、企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和效劳的质量、产品和效劳的本钱等；(3)评价企业售后效劳绩效的指标，如企业对产品故障的反响时间和处理时间、售后效劳一次胜利率、客户付款的时间等。4学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面：(1)评价员工力量的指标，如员工满足程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工学问水公平；(2)评价企业信息力量的指标，如信息掩盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；(3)评价鼓励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、接受建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。这四局部内容，
9、虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着亲密的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。 题目：客户指标客户方面绩效指标主要包括：（）。 A信息掩盖率B市场份额C客户保存度D客户猎取率E客户满足度答案：（BCDE）(三)360度考核360度考核，也称为全方位评价反应或多源评价反应，即由与被考核者有亲密关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进展评价。1360度考核应具备的条件(1)扁平化治理、高度授权、公平、敬重开放的企业；学习型组织；学问型人才为主的企业；(2)有比拟完整的绩效治理体系(绩效打算、辅导与发馈、绩效考核、考核谈话、职
10、业进展规划等)；(3)对考核对象有明确的业绩目标(硬指标)和力量素养要求(软指标)；(4)企业处于稳定期。假如企业面临重组或裁员或合并等，会影响对360度考核的信任度；(5)有长期和系统、非权宜之计的的人员力量进展打算；(6)有严格保密程序，爱护评分者的隐私权；(7)有领导层的支持并乐观参加。2使用360度考核的目的360度考核重要的价值在于力量开发，而不是考核本身。作为力量开发的方法，其价值主要是：其一，可以帮忙员工提高自我洞察力，更加清晰自己的强项和需要改良的地方，进而制定下一步的力量进展打算；其二，360度考核可以鼓励员工不断改良自己的行为，尤其是当360度考核和反应与个人进展打算的制定
11、相结合时，效果更明显。为了求得员工较简单承受、认同这一考核技术，初始实施360度考核，可以先运用于力量开发，不作为晋升的依据，也不将考核结果与薪酬体系挂钩，逐步将其向应用领域(如考核、提升等人事决策)拓展。3360度考核的优点和应留意的倾向360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价供应多种评判角度，但应留意两个倾向：(1)员工相互说好话，最终大家皆大高兴，全部人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进展恶意中伤。(2)同级反应存在的问题最麻烦。4360度考核权重设计不同的评价人对被评价者了解熟识的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培育、鼓励，沟通和倾听程度，人际关系的处理(公正与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户效劳、团队合作等方面的行为表现和力量；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策力量；客户最有资格评估其客户效劳行为等。
