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1、 地方预算绩效管理工作总结一、根底预备工作1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，标准岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的根底。2、制定职位标准，标准职位治理工作为了稳固岗位职责体系建立取得的成果，进一步提升人力资源根底治理水平与人力资源治理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述治理规定，分别从治理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对
2、岗位治理工作流程与详细实施细节进展标准，明确了用人部门与人力资源部门在职位治理工作中各自担当的责任，为公司整体职位治理工作供应了标准依据。3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效治理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效治理工作，特地成立了由公司高层领导的绩效治理委员会，并明确了绩效治理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效治理委员会的主要职责及详细工作机制，为公司接下来推动绩效治理工作供应了顽强的组织保障。4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效治理实施细则，并从长远考
3、虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效治理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效治理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所担当的责任， 明确了公司各层级在绩效治理工作中的详细考核归属，明确了绩效治理工作详细操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源治理工作中的应用，为公司绩效治理工作供应了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效治理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合
4、相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，详细为企业文化学习、品牌学问把握、专业学问把握、工作态度与表现、工作成果表达与一票拒绝事项等六个方面对。二、绩效实施工作1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，依据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与拒绝项三个维度进展考核，一般员工从关键岗位职责及关键胜任素养两个维度进展考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。2、沟通确定指标，达成全都考核标准岗位层级不同，绩效治理的归属也就不同，人力资源中心内部对
5、拟定的绩效指标达成全都认同后，分别与公司高层及局部负责人进展探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成全都，在与部门负责人达成全都考核标准后，治理中心一般员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成全都。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。3、分层推动实施，合理掌握推动节奏由于公司的绩效气氛还不深厚，尤其是各部门负责人对绩效治理工具的作用与熟悉并不一样，为了合理掌握推动节奏，真正实现绩效治理目的，依据绩效治理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效治理工作分层、分状况逐步推动。事业部总监级每季
6、度进展模拟，待条件成熟时进展试点，最终按公司要求实施;治理中心员工绩效开展有肯定根底，因此按月度进展实考，并与绩效工资挂钩，且目前已根本走上正轨;物流中心仓储部以前从未进展考核，因此绩效熟悉比拟薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进展考核，并对相应指标进展二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推动节奏掌握合理。4、阶段工作回忆，总结改良存在问题总结过去、改良将来是绩效治理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采纳PDCA循环总结改良方法，每季度完毕后在人力资源中心内部进展绩效工作阶段回忆，改良考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发觉的其他部门存在的问题进展乐观反应
7、并帮助改良，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回忆范围，在绩效治理委员会领导下重点解决组织绩效反应与改良问题。5、探究鼓励方式，提升绩效鼓励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与局部部门负责人反映绩效鼓励力度缺乏问题，在人力资源中心负责人领导下我们乐观探究公司鼓励方式，努力提升绩效鼓励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及鼓励力度缺乏问题。三、目前存在问题1、高层的后续关注力度还不够大量的根底预备工作已经根本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他缘由导致高层的关注力度不够，但绩效治理工作涉及公司全
8、局，离开高层关注将导致推动难度增大。2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，局部重要指标不能实施(如，费用)，数据支撑系统还不够稳定，局部数据相互打架(如，MA单产)，不能看到各部门的年度工作打算，导致难以准时了解部门工作重心变化(如，新店打算、新品打算等)，如此难免将降低绩效治理工作的效果。3、少数部门的绩效熟悉还不够深入个别部门还停留在绩效治理是人力资源部的事的熟悉上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分(如，物流中心)，这其实是治理懒散与治理者责任缺失的表现;个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担忧影响员工心情，在考核结果中都是给总分值，“息事宁人、讨好员工”(如，财务中心)，这其实违反了绩效治理的“帮忙员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。4、考核结果应用还比拟单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改良工作尚未进展，与员工关系治理的关系尚不明确，与聘请体系的联动尚未建立。5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是鼓励体系的重要组成局部且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前局部层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视缺乏，影响鼓励效果。
