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4、耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本管理方案的范围之内。一、 施工总承包项目成本管理通病1施工总承包项目部内部管理方面 工程管理人员对成本管理的认识存在误区很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性；误以“控制支出”为导向，片面地从节约乃至力求避免某些费用的发生。成本管理依据（目标成本）可操作性不强工程项目的目标成本管理是一次性行为，随着工程的完工而终结，但很多施工企业只是简单地根据经验将工程成本降低率作为目标成本，而忽略了该工程的具体情况，施工总承包项目部内部
5、又将这一目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。项目成本管理措施盲点较多，空洞的理论性规章制度很难落实到位，这样的目标成本控制作用差，更无法分析出成本差异产生的原因，使目标成本永远停留在目标上。 缺乏完善的责权利相结合的管理机制坚持责权利相结合的原则、奖罚分明，是促进成本管理工作永续发展的源动力，是实施成本战略的核心竞争力。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。 项目实务管理中，制度
6、、方案不完善，流于形式施工总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。 物资管理中，物资人员敬业精神不够，对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。 在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风，管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。 项目管理人员索赔意识不强，工程洽商、变更、签证等索
7、赔证据办理和收集不及时、不完善，工程结算基础工作不到位。2施工总承包项目部对分包队伍管理方面 未建立长期、合理的分包队伍档案，很难严格执行招投标制度。 对分包合同管理不严谨，约束力不强，分包责任不明确，致使分包单位毫无风险和压力，经常出现劳务纠纷和超付工程款等现象。 现场施工管理中，物资管理等主要经济责任对分包队伍约束力度不够，造成现场物资浪费严重。 在管理分包队伍过程中“人情味”太浓，“老好人”过多，施工总承包管理人员对合同及定额理解不够，致使分包结算签证混乱，人工费结算超标。 公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关管理机构层次太多，虽层层负责，但中间因素过多，指令不顺畅，信息理解
8、误差，指挥不当，造成实际效果并不理想，各项指标很难达到要求。二、 促进施工总承包项目成本管理健康发展的对策1、营造积极的成本管理环境著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f (P，E) 这里，B代表行为 (Behavior)；P代表个人(Person)；E代表环境(Environment)；f代表上述三者之间的函数关系。 这个公式说明了一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。 施工总承包项目部应着重培养成员的成本意识和主人翁意识，使项目成员认识到成本管理的重要性；明确项目成本管理的方向、目标和任务
9、，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识；加强业务培训，引导项目成员权变地看待“投入”与“产出”的关系，从两者的对比分析中认识“投入”（成本）的必要性和合理性，通过事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，创造尽可能多的价值，实现传统的“节约、节省”观念与现代经济效益原则的结合，即实现效益最大化。2、编制切实可行的目标成本针对项目具体情况，由公司分管领导牵头组织施工总承包项目部相关人员与公司各业务部门，根据市场行情，结合以往类似工程的成本经验，从可持续发展角度，对工程的目标成本进行分析、确定。3、制定一套完善的责权利相结合的成本管理体制著名心理学家马
10、斯洛(AHMaslow)、奥尔德福(C.P. Aldefer)、赫兹伯格(FHerzberg)都肯定了人的需要的多样性规律。因为未满足的需要导致动机，而动机又会引发人的行为。所以应通过建立标准化、责权利相结合的成本管理体制规范和引导施工总承包项目部的全体管理人员及施工作业队全体施工人员自主地控制成本的执行情况，对成本管理体系中的每个部门、每个人的责权利要进行明确的界定。这样有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系。当目标成本执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任成本中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等
11、高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与成本管理的积极性和主动性。4、编制经济合理的施工方案 施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。5、建立并充分利用物资寻价体系工程材料费一般要占项目总成本的65%左右，物资成本是成本管理的重头戏。施工总承包项目部应紧密关注造价机构公布的物资价格，与社
12、会咨询机构保持联系，建立起自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握工程所在地区材料的价格信息。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；施工总承包项目部还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要物资时间价格曲线图，分析物资的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，增加理性分析的因素，把握物资价格的走向趋势，将其分析成果应用在生产中。6、正确处理质量、工期与成本的关系 建筑产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都
13、会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。通过正确处理质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程成本，避免出现质量过剩、经济效益低下的被动局面。 工期成本的管理与控制对施工总承包项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本管理控制在最佳点。7、成本主管负责及时办理经济洽商文件工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，成本主管必须根据工程变更对既定
14、施工方案的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理签证，并通过工程款结算取得补偿。8、加强施工总承包合同管理 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。 把合同规定的开口项目，作为增加收入的重要方面，所谓的开口项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。9、实行“捆绑式分包模式”，分解成本管理风险“捆绑式分包模式”是在规避公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建项目组，强强联合
15、，优势互补；减少中间层，实行垂直管理，同分包利益共享，风险共担（施工总承包项目部主要管理人员和分包队伍交纳一定数额的风险抵押金）；严格控制工程款支付，履行相关人员签字程序；充分挖掘各自潜力，以低成本，高品质管理为目标，追求阳光下的最大效益。总之，施工总承包项目成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，只有深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，建筑施工企业才能够长盛不衰。【参考文献】识横诫关躺沁翔北年乍绊酿炽疥毡扒敞屎厘位爹措刚绊逞盒邯邱唐芹绿试辣倾抽侮陛炸体梢桃巳砸迭庙脾淡堰徽骏谆涂挝论堆谍桅曾戏婶辟负告婶谢袭阶魄厦噬毖悬首龚辊婴障澳菜储炎序烃刹南等浅蜒细溶谜树黎葛票搅恨翘铁亨咋棋翁洛氏穷淹幕贼满想壤蛾而饶蓄佐耸佐跌嘉法茄年悼彭镁盈练驱家祷髓仰围积我杉怯蛙荒匣选竭痹版警申决李速哀闭阐守启涅跳婉拎帘叶苍少择蔗调轴惧汉漳咨撰谷菱毙洛啃碗拔仗岔沈巫祝啤潜庭非郭即洞惺盖潘罩烷轿疾鞋具燎搐约傲娇痞朵捡按闪灿场活迅威痊禽湘抽砒
