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1、 班组长学习串讲总结 班组长学习串讲总结 治理的职能，目前被比拟普遍认可的观点是治理具有规划、组织、领导、决策、掌握五大职能。 现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、治理科学。治理者应当有的技能：三大技能-技术、人际、团队治理的几个要素是目标、技能、协作、沟通 企业文化五大功能：导向功能、分散功能、鼓励功能、约束功能、辐射功能班组长现场治理的目的是：增加价值，消退铺张 班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节省、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队， 班组长应当扮演三种角色：对下属是治理者，对上级是执行者，带着和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作
2、 班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括嘉奖权、惩处权和法定权力，其次类是非权力因素：包括专长权和个人影响力 班组长的素养：职业道德、组织治理力量、专业技术水平、文化学问素养和身心安康。（职业道德、业务素养、人格魅力、心理素养、身体素养） 影响沟通的因素主要有：语言障碍、学问阅历差距产生的障碍、组织构造不合理、沟通方式选择不当。 权变治理：领导方法取决于领导者、被领导者的根本素养，也取决于工作环境。权变治理的灵魂是指世界上没有一成不变的治理模式，必需选择最适宜的治理方式，权变治理的理论认为，治理者应依据环境的不同而准时变换自己的领导方式，治理模式主要受领导者的水平、被领导者的素养、工作环
3、境三方面因素的制约。加强制度治理把握两点：先严后宽，对事不对人。 治理者的六项根本功：向部下说清晰要求、让大多数情愿到达要求、让每个岗懂得如何到达要求、让每个岗能到达要求和让每个岗必需到达要求、完善要求成熟度-包括业务水平、工作态度和心理承受力量。留意它和年龄工龄没有必定的正相关关系 非正式小团体的特点：排他性、不成文的标准、有首领人物 班组治理目标，主要分为四局部：班组规划与目标治理、班组质量治理、班组现场治理，班组安全治理，班组绩效评估工 目标治理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最正确业绩的现代治理方法。 原则：目标制定必需科学合理，催促检查必需贯串始终，本钱掌
4、握必需严厉仔细，考核评估必需执行到位。 工作目标应当具备的五大特点SMART目标“Specific”精确界定, “Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可到达且有挑战性，“Timebound”完成的时限。 质量改良的八个步骤：现状调查、缘由分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、标准化和稳固措施。遗留问题和下步准备。 班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不承受不良品。三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益 班组经济核算的根本步
5、骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算根底资料。 班组长在班组安全生产中扮演的角色：明确班组长是班组安全检查的第一责任人。 造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。 作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进展，主要是考虑物的担心全状态、人的担心全行为、人和物存在的环境。 安全检查的内容：查思想、查意识查制度、查治理、查事故、查处理、查隐患、查整改。 安全检查硬件方面的内容：查生产设备、查帮助设施、查安全设施、查作业环境。安全技能教育：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全抢
6、救技能、安全应急技能。 班组现场治理八要素是根底局部，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间治理。 班组精益治理的总目标是：最优的工作品质、最高的治理效率、发挥资源的最大使用价值。 精益生产是一种生产治理方式，它的特点有：最快的市场响应速度、最低的本钱、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。 PDCA循环是现场治理的重要工具：规划、实施、检查、处理改善。 关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是安全。 现场的七大铺张：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻毕竟的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（W
7、hy）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序(When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。 现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。 TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的治理技术。理念是通过提高员工素养，到达提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和班组点检预备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。班组设备治理的八大实务：个体改善、自主保养、规划保养、提升力量、设备保全、品质保全、业
8、务改善、环境保全。 设备治理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、修理好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会使用、会维护、会检查、会排解故障”，这是对每个操而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备干净、发觉特别就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。 全面生产保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、本钱零化、事故零化。 物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各种入库物资，根据库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为根本计数单位，以钱为本式的鼓励 企业员工的确有对钱的需要，但是人类社会进展到今日，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好
9、。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业治理者在鼓励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果肯定会很惨。 所以，治理者必需走出“以钱为本”的鼓励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和制造性，这是企业进展的源泉。重才轻德式的鼓励企业治理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进展鼓励才是正确的。有利于企业的进展。反之，“重才轻德”就是员工鼓励的误区，这种鼓励最终将有损于企业的利益。墨守成规式的鼓励 在企业员工鼓励中，治理者的墨守成规将使鼓励的
10、效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法鼓励员工的创新精神的。每个企业都有自己的规章，规章的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确推断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规章必定也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入鼓励的误区。大锅饭式的鼓励长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的治理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能鼓励员工的社会主义仆人翁精神，其实
11、事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。马太效应式的鼓励 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。 赐予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想鼓励他为企业作出更大的奉献。过多的荣誉、权位，的确激发了员工的积极性，员工的确也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作奉献的时间和精力了。 由此可见，企业治理者一旦陷人马太效应的鼓励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业治理者的明智之举。以职行赏式的鼓励 嘉奖作为鼓励的一种方法，应有肯定的公正公正性。不授权式的鼓励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。由于现代
12、员工的力量越来越高，员工的共性化趋势也越来越强，前者使得员工有力量胜任上级主管安排给他们的任务，后者使得员工乐于承受上级主管指派他们的任务。因而，不管治理者明白不明白，愿意不愿意，他们不得不面对授权与分权的趋势。授权本身也是一种鼓励过高期望式的鼓励 事实上，很多治理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。 1、要考虑员工的需求差异，实行差异鼓励的原则2、奖惩适度的原则 3、奖罚相结合的原则 4、坚持公正的原则 5、坚持嘉奖正确行为，避开嘉奖错误行为的原则 二、实行鼓励措施应留意的几个问题 由于人的
13、需求多样性、多层次性，需要综合运用各种鼓励手段来激发员工的积极性、制造性。在实行鼓励措施时应留意以下几个问题： 1、鼓励员工要留意时机均等，制造公正竞争的环境；2、鼓励要把握最正确时机；3、鼓励要有足够力度； 4、鼓励要公正精确、奖罚清楚；5、构造员工收入安排的合理落差。 6、鼓励要准时，不能都等到年终再嘉奖。7、鼓励程度要与奉献相当。 8、鼓励的方式方法要变化，不能年年老套；9、鼓励不要过于频繁。三、鼓励的误区 1、治理水平落后 2、鼓励措施“一刀切” 、盲目鼓励，不注意自身企业的文化建立4、鼓励就是嘉奖 5、鼓励缺乏沟通，不注意员工的反应意见 6、重鼓励轻约束 扩展阅读：201*年班组长培
14、训串讲总结 治理的职能： 治理进展过程：了解。 治理的根本特征：治理和领导的区分。把握治理三在技能：技术，人际，概念技能（见识，制定政策的力量）基层治理都三大挨次。 企业战略：公司的目标，意图，目的，以及到达目的制定的主要方针和规划模式。领悟如何从企业战略来班组建立。要求扎实的班组治理。企业文化是无法复制的核心力。 了解企业文化有助于班组长加强班组建立。 班组长角色认知。 完成角色转换，了解自身定位熟悉班组长。根底治理（6项）：包括，信息工作，标准化工作，规章制度的制定，定额工作，计量和检测，及教育培训 标准化治理：规划，织组。协调，掌握，改良。治理无小事。 班组标准化治理，核心，三定，定岗，定责，定薪。五按：按程序，按路线，按时间，按标准，按指令操作。 班组长现场治理目的，增加价值，消退铺张。 观念变化，方法更新。 班组长使命： 1、带着员工优质、高效，节省，安全的完成企业交给的各项任务2、建立和协，高效的工作团队。 推断题：班组为团队（对） 集合班组力气，到达，达成绩效。价值：三种角色：下级，治理者上级：执行者要带着和指导下级完成任务，同级：做好协调工作，协调者权力、职责：见讲义 困惑：一般员工，优秀员工，没有把自己定位成有效治理者。 治理和沟通实务： 沟通：人与人之间，人与群体之
