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1、转载：高建华谈市场营销（演讲稿） 各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那就是从推销模式到营销模式的转变。大家都是营销界的精英，但是我们只要是看一下目前中国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。这些话题有时候给我们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。比如像学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇
2、在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大
3、企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。通过培训，他观察、选拔人才。因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔人才。另外三分之三大家都知道是开会，怎么一个开会法？我想杰克威尔奇给大家也没有讲，作为一个有十几个集团的大公司，美国企业都是这样，公司下面有
4、集团，不像中国是反着的，中国用日韩模式，是集团下面有公司。这个十几个集团在一起，你是做电灯泡的，他是做发动机的，这个是做医疗设备的，他们谈什么？哪儿来的共同语言？这是杰克威尔奇要关心的。所以，这里面就涉及到在离开惠普之前所做的工作，就是知识管理。你要看世界上关于知识管理的排名，通用电器第一，惠普第二。知识管理管什么？就是刚才我们所讲的，他开这样一个跨集团的会议能得到什么？每次很简单，每个集团的老总只准准备五张片子，多了不行，每个人就三十分钟。因为如果十二个集团，每个人三十分钟，一天差不多了，每个季度都开这么一次会议。每个集团讲的内容，五张片子都是规定好的，这叫规定东西，你必须讲这几个东西。第一
5、，在过去这一年当中，或者是一个季度当中，看你的竞争对手都做了哪些事情。你如果不了解市场，不了解竞争对手，你说不上来。第二，在过去这一个季度或者是一年当中，你根据市场环境变化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三，你认为在未来这一年或者是三年当中，对你构成威胁的一些风险、障碍、挑战是什么？第四，你打算如何应对这种挑战？你有什么经验可以跟其他人分享，就这么简单，每次开会每个人上去就讲这些。但是，你如果不了解你这个企业或者是这个集团具体运作，这五张片子是做不出来。而且因为是规定工作，所以很容易判别谁做的水平高低，否则各讲各的，他也好，他也好。有一个非常有趣的例子，因为通用电器做医疗诊断系统，这个系统分
6、布在全世界各个医院里，有时候我们大家都听说过专家会诊，但是这个专家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，这是一个稀缺资源。后来，他就发明了叫远程诊断，现场有一个医生按照他的说法，做什么，测什么东西，一帮专家根据电脑上面传送的数据给他一些建议和判断说这可能是什么。医疗仪器讲了这么一个成功案例之后，对航空发动机有了启发，你用这个办法诊断人，我为什么不能用这个办法诊断发动机？他就按照类似的办法，在全世界的各地的机场都建立起了这种远程诊断系统，真正发动机专家就在美国坐着，到时候每次一测发动机，数据传回去，那边来判断这个东西有没有问题，这叫知识，这是知识的共享。我做知识管理时提出来三个宗旨，到今天我依然还
7、认为这个宗旨是对的。第一，提高组织智商。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失误。提高组织智商是让这个团队，这个公司更聪明。减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三个避免组织失误，希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。我想杰克威尔奇来中国那么多次，都没有讲过他的几个绝招。当然，还有一个就是人才选拔机制，这是我们该学GE的。他在每个岗位上说你要想升官，必须先把接班人培养出来，培养不出来接班人，你永无升迁之日。所以，在他自己要退休时选了两个接班人，两个里面必定有一个上去。同时，让这两个接班人每个人再选一个接班人，为什么呢？因为这两个上去，一个上去，另外一个肯定走，这样就空出来两个位
8、置，这两个人补上去，这样一层一层补好。不管这两个人取任何一个，马上按原定计划做。中国有多少企业，就是说在座的各位已经把你的接班人选好了。我们都怕，选好接班人，把我给替了。所以，这是杰克威尔奇管理的精髓。但是，在中国我们更多是看到它的多元化，认为多元化是GE成功的标志。但是，我要讲GE是美国100家大公司里面的另类，你看看其它大公司都是专业化经营，惠普也好，IBM也好，通用汽车也好等等这些，都是专业化经营，沃尔玛也是一样的。因为我们要搞多元化，所以就拿出这样一个东西来说事，其实这是很危险的，这是因为在环境当中把握不住自己的一种表现，为了给自己找借口，证明自己多元化是对的，所以拿GE说事。因为中国
9、很多东西不适合中国国情，因为缺少人情，跟东方文化很多东西不融合。因为它的人员考评，人员激励机制，人员升迁机制可以说是非常西方化的，非常严谨，但是也非常的残酷。世界五百强，实际上应该是世界五百大，这是中国很多企业的梦，但是进到这个名单上等于就是一个排名。但是，我们很多企业把它当成一个目标。执行力，也是这两年的热门话题。所以，其它这些我就不多讲，我们接下来会涉及到这几个概念。所以，我现在想谈一下我今天要讲的这个核心话题，营销跟推销的差别。在中国有一个非常成俗术语叫“研产销”一条龙，这是大家都非常熟悉的一条价值链。但是“研产销”一条龙这就是典型的推销模式，因为它是一种内向的创新，是一种被动的创新。很
10、多企业在这种模式下，没有真正意义上的创新，更多的是一种抄袭和模仿。你只要看看我们中国很多产品就知道了，我们在宣传手段上会创新，我们在渠道建设上会创新，但是真正在产品上会创新的，就非常少，为什么？因为我们过去绝大多数企业都停留在推销模式。什么是营销模式？这里面就问营销从什么时候开始？我说营销可以从两个角度来理解。第一，是在“研产销”的研之前开始。第二，是在“研产销”的销之后开始。我们先说在销之后，各位当你把产品卖给消费者之后是不是就拜拜了？还是说你会进一步做很多市场营销的东西。比如说你的竞争对手是谁？很多人以为只要跟你同行就是竞争对手。其实，只有跟你争夺同一个目标客户才是竞争对手，只有消费者在你
11、跟他中间做选择，做比较的时候，才是竞争对手，这一点只要问一下已经成交的客户，问100个人，当你买我这个产品的时候你还考虑过谁，成交之前他不会告诉你，但是当他成为你的客户以后他会告诉你，当时我还考虑过谁谁谁。所以，你可以很简单的知道你的第一竞争对手是谁，你知道谁在跟你争夺这个客户。你可以以客户访问方式走访这个客户，这时营销的开始。你如果知道这是营销的开始，这是最省钱，最省力的一种模式。昨天晚上我听王歧山市长的一个主题演讲，他就讲到了一个概念，自然界的一切都在按照最省力的方式往前走。你如果是靠广告轰炸，那是要真金白银。那是硬启动。但是，如果说你在你的消费者那里，你多问这个，你不多花任何一分钱，你对
12、消费者的理解就可以上一个层次。所以，花钱办事谁都会办，我记得我们的老板，中国惠普的总裁在给我们布置任务的时候，如果给部下布置一个很艰巨的工作，说给我人，给我钱，他说这样的人我不要，没有用。任何一个人只要给他人和钱，都能办成这事。我需要的人不给你钱和人，可以把事办好，说这才叫人才。所以，跟我们这么一说，我们下一次也不敢要人和钱了。所以说，这实际上跟昨天王歧山市长讲的概念一样，用最省力的方式。现在这个公司不做一个广告，不花一分钱，因为不是省力的办法。做营销一定是一种省力的办法，用最省力的方式去得到最大的回报。而且，在销之后去了解你的目标客户，他对你这个品牌的忠诚度会提高，比如说我们家买的洗衣机，买
13、的电冰箱，经常定期给你寄一个东西来，说有没有问题，或者是打一个电话，问有什么问题没有，哪个地方不满意。你想要的市场信息都得到了，不要满马路找那些人做市场调查，做市场调查最有效就是你的现有客户，这是最省力的方式。在“研产销”之前研什么？一个企业新产品是谁说的算？不是研发部门说的算，是市场部门说的算，也就叫以市场为导向。尽管我们很多企业都在喊以市场为导向，就只要看你们这家公司新产品是哪个部门说的算，就知道你是以谁为导向的。如果说你这家公司推出什么样的新产品，进入什么样的新领域，用什么样的技术，都是市场部门说的算，你这家公司才是真的一个以市场为导向的企业。所以，如果你理解这了两个，就你知道营销跟推销
14、有什么区别了。在推销模式里面你也会了解客户，但是大多数是销售人员扮演的角色，然后科研人员根据销售人员汇报的东西传出来一个产品，想办法到市场上去推。很多产品没有生命力怎么办呢？就跟叶茂中讲的很多人把东西送到那儿都是抬着担架来的，已经到了病入膏肓的时候，你想办法把这个东西弄出去。这就是中国很多企业现在在做的。下面，我讲一下中国真正营销干什么？我认为中国在营销存在很多误区，有一个口号是“营销致胜，渠道为王”，这个概念也是不对的，首先营销等于什么？它跟渠道不可以是并列的。另外一个危机是什么呢？现在有人把营销当成市场宣传，而把市场宣传当成了广告宣传。所以，在中国对市场营销的定义有这么几个，第一把营销理解
15、成销售，营销不是销售。19年前我进入到跨国公司做第一份工作叫市场开发工程师。那个时间我周围的人问我最多的问题就是这个市场跟销售有什么区别，那时候是计划经济，没有人知道你这个做市场跟做销售有什么区别。所以，那时候我们花了很多力气给人家解释，今天没有人问这个问题，但是比有人问更可怕，因为大家假定了营销就是销售。所以说，这就是一种误导。你看到很多杂志上评比营销著名经理人，营销精英，其实很多人都是销售的精英。上一周北京青年报看到中央电视台绝对挑战一个资料，看简历里面写的是某某企业市场总监，再看做的活是销售总监。所以，今天市场和销售有很大的区别。很多媒体说中国有几千万营销人，其实是有几千万销售人员。中国
16、真正做市场营销的，我觉得有几万，或者是几十万到头了，绝对不是百万，或者是千万数量级的。有一些企业当然已经跟国际接轨，像联想，它有非常庞大的市场。而且，在这里面我们也会讲关于产品创新，它有100多号人专门做产品市场经理。但是，很多企业没有走到这一步。为什么说“营销致胜，渠道为王”有理念的误区呢？这上面说广告致胜，渠道为王，我们把营销按照它的定义实际上是广告，这个概念只适合于主流市场的企业。什么叫主流市场？量大面广的大陆货就叫做主流市场，也就是说一般老百姓买的东西。什么样的人消费大陆货呢？中产阶级的中下层，一般的老百姓，这是他们主流市场的概念。但是，并非所有消费者认为大户货满足他们的需求，否则奔驰、宝马没有生存的必要。正是因为有人对主流市场产品有各种各样的不满意，所以才出来次主流市场。做营销，如果不把市场分成主流、次主流，你就会经常面临着这种困惑，一会儿说渠道越多越好，一会儿说规模越大越好，一会儿说价格越低越好。次主流市场消费者关注的是价值，而不是价格。就是说凡是做次主流市场的企业，都是在消费者的价值方向上去实现。
