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1、开宗明义不仅要给员工舞台，还要教会员工跳舞养兵千日，用兵一时，这个道理大家都懂，在实际工作运用中却很难。有时一个提案要安排 给员工时，首先想到的是：他能不能完成，能不能做好。这不是信任的问题，而是他的能力 是不是可以操作这个提案，得到客户的认可。授权给员工，员工没有完成工作的能力，只能 造成权力的浪费。有权力没能力，不只是权力浪费，也会阻止工作的进展。那么谁有能力完成这个任务呢，难 道要领导者事必躬亲吗？那么我们所说的授权就成了一堆废话。员工的能力从何而来，是不 是要招聘更多有更高能力的员工来工作，这样做会增加公司的人力成本，况且工作中总有遇 到困难的时候，每次都能临阵招兵吗？显然不能，怎样用
2、好自己员工，怎样用好自己的权力， 这是管理者不得不考虑的问题。专家点拨世界一流的企业，诸如星巴克和迪士尼，都意识到创造良好的工作氛围，让员工感到满意， 激发员工的工作热情是企业成功的秘诀。从让员工有主人翁感，到鼓励员工冒有备之险，再 到积极授权，每一种方法都能够取得立竿见影的效果。关键是你要迅速将它们化为能够影响 员工行为的行动步骤。你能够影响和号召谁？如果不能回答这个问题，管理便无从谈起。回答这个问题很重要。因为，如果无法调动员工的工作积极性，经理人很难做成什么事情， 工作效率也无法保障。经理人必须不断寻找各种办法来调动员工的积极性，激发员工的工作 热情，号召员工为实现企业的发展目标而奋斗。
3、让员工做主人。优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。为什么要这样做呢？因为当员工 意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切。 世界一流的企业和其经理人通过更换对员工的称呼，来提高员工的主人翁意识。例如，星巴 克和TDIndustries称他们的员工为伙伴，著名的心脏起搏器制造商Guidant称员工为主人， 亮视点(LensCrafters)、万豪国际(Marriott)、戈尔有限公司(W. L. Gore)和第一资本 (CapitalOne)把员工称为合伙人。经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。以下几种方法可以帮助
4、你实现这一点：让员工知道公司是如何运作的。让员工知道部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的 工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮 助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。让 员工感觉自己是企业的主人。如果你想要员工投入更多的工作精力，让他们在工作中发挥更 多的能动性。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权； 帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。全体员工安排基本的业务培训。市场上有些培训可能适用于你的企业。有些培训项目可能会 用游戏的形式解释公司的运营状况
5、及财政收支情况。这样可以让员工在轻松愉快的氛围中了 解公司的业务。鼓励适度承担风险。培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精 神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度 承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。1. 给员工的冒险行为授权在作风险决策时允许员工发挥积极作用。作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。 把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能 否承担由此带来的任何后果。2. 鼓励发挥其主观能动性员工对于你的期望值了解越多，他越能够接受你的观点，越清楚该怎么做。如果他们知道你 其实很在乎他们
6、的工作表现，愿意倾听他们改进工作的建议，他们会更愿意接受你的建议。3. 为员工提供参与的机会这样员工会更乐于接受你对各个层级的工作提出的更高要求。在提高工作标准方面，让员工 发挥一定的作用。几乎所有的员工都强烈地希望在提高绩效标准方面发挥一定的作用。如果 有机会这样做，他们提的标；隹将比你预计的还要高。4. 提高员工的“自治权”告诉员工你相信他们在工作中作出的决定，这会增强员工的责任感。积极下授权力。作为有 号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果 分配权力可以提高工作效率，不要迟疑，去做吧，那正是你应该做的。5. 给员工自主权明智的经理人知道在员工内部
7、分配权力是很重要的，因为这可以激发员工尽最大努力去工作。 当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。“员工享 有自主权”一直以来都是牛仔裤制造商利维斯特劳斯公司(kViSbauss&Co.)的信条。6. 培训通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到最大限度的发挥。7. 爱护员工只有爱护员工，并通过倡导充满关爱的氛围来表现这种爱的人才是真正成功的经理人。“爱” 在这种环境下意味着你关心员工，在意他们的成功，为他们的成功感到高兴。如果他们需要， 你愿意带他们走出困境，帮助他们进步。充满关爱的环境是调动员工积极性，促进团队合作 必不可少的要素。
8、技巧1授权之前先授能，促进员工成长经典回顾：一家大航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，把乘客从主航线机场运送到地区内的 其他小机场。尽管这家分包公司的一线职工懂礼貌、勤奋，工作效率也很高，但是自从该航 班开始运行后从来不能按时到达，更糟的是几乎不断取消航班，使得乘客总是迟到数小时， 有时甚至迟到一天，经常耽误重要活动和会议。最后，由于运营太差，该公司失去了这个短 程往返航班服务合同，公司也倒闭了。显然，优秀的一线服务对于任何组织的成功都是至关重要的。但是从上述例子可以看出，如 果公司想要赢利，只是培养一线员工的工作能力显然是不够的。不管在何处，只要员工能力 差就会危及整个公司满足顾客需要
9、的能力，例如对航空公司来说，顾客的需求就是可靠的交 通。案例分析许多组织都懂得，培训一线员工的热情、懂礼貌并提高专业知识非常必要。但是只提供良好 的一线服务是远远不够的，公司内的每一位员工都有责任向客户提供令他们满意的服务。员工对其工作的低满意度和员工的高流失性将产生一个销售额和利润的螺旋下滑。例如，员 工对其工作不满意将直接导致其服务态度不好，最终造成客户的不满意。同样，员工流动性 过高，将破坏公司与客户之间关系的连续性，客户的背离会使利润下降。更糟的是利润下降 会造成对员工培训的不足及员工对工作期望值的下降。其后果是一一从低工作满意度开始一 个差绩循环，并不断重复。研究表明，员工非常看重他
10、们在工作中的能力一一这大致包括两个方面:一是被授权的范围， 二是可向公司内部、外部客户提供工作成果的能力。员工获得的这种能力越多，员工流动率 越小。成功组织的员工流动率会低于其竞争对手。即使是那些依靠高流动性员工的公司一一如快餐 连锁店一般倾向于聘用技能不高、不需要很多培训并且工资要求低的员工一一现在也开始懂 得只有那些长期在公司工作并且工作满意度高的员工才能有助于建立客户的忠诚度、满意度 以及降低管理成本。现在这些公司已对本行业中的传统做法提出了质疑。巧手点金绝大多数经理都真正想做一些可以扭转局面的改变，但是良好的愿望经常由于短期绩效的压 力而不能付之实施。如何能将差绩循环变为成功循环？从循
11、环的起点人手你就可以创造一个 成功循环。1. 按工作态度选人，按技能要求培训技能可以传授，但是要教育一个人具有正确的工作态度是很困难的。许多成功的服务公司在 选择员工时把工作态度放在第一位，而技能仅仅是次要的。因为他们可以根据工作需要对新 人进行技能培训。公司中的每个人都需要具有以客户为中心的态度，无人可以例外，即使是那些极少与客户接 触的员工。例如，一个能干但极端自私的软件程序员可能会拖延产品的升级，从而给同事带 来很大的麻烦。如果这个程序员的工作态度没有被察觉，这种拖延就会继续发生，而和他合 作的技术纯熟的员工将到公司竞争者那儿去找工作。2. 培训投资 必须保证新员工接受技能培训并教会他们
12、如何使用有关工具，从而完成本职工作。对员工的 培训应包括人际关系和技能两方面的培训。人际关系培训不仅仅对那些要花大量时间与外部 客户周旋的员工是重要的，对于服务于公司内部其他部门的员工也是必需的，甚至对于团队 整体的绩效也很重要。培训必然占用时间和产生费用。那些曾在开发员工方面有所投资的公司发现自己得到了回报: 员工流动率降低、服务质量提高、工作效率提高，从而导致客户的满意度和忠诚度增加。3. 提供工具和支持一旦你聘用到一个好员工，就必须给他们机会使之在工作中作出成绩。如果你为员工提供了 必需的工具和支持，他们就会把工作越做越好，并且对工作的感觉也会越来越好。这种结果 增加了员工的忠诚度，员工
13、的忠诚度又进而增加了客户的忠诚度。没有一个强有力的支持系统，即使是最好的员工也无法向客户提供他们所希望的产品和服务。 一套精心设计的支持系统，如技术、信息系统、工作地点设计以及完善的服务设施等都有助 于增强员工的工作能力。4. 在有限范围内授权微观管理对有能力的员工毫无意义，并且会挫伤他们的积极性。他们会抱怨自己被视为无能， 并转而对他们的工作产生不满。他们的工作效率下降，其中最有价值的员工将会另谋高就。一旦聘用到合适的人选，应该对他们进行培训以确保他们正确掌握技能、获得有效的支持； 授予他们充分的权力，从而把有价值的东西完全地传递给客户；充分的授权给公司员工必要 的权力和责任以迅速作出决策，
14、并果断地纠正错误。最终公司将从精英员工的判断和决策能 力中获利。但是授权必须伴以一定的限制。如何决定授权的范围和限制取决于当时的环境。特别是在较 难监管的工作或那些交互性强且需要尽快恢复的工作中，对员工较多的授权会有益处。5 .对工作成果的奖励当你的员工在服务中不断作出贡献时，你要及时对此加以确认并奖励他们。把奖励和工作目 标直接联系起来。奖励应能反映出公司的文化和价值取向，并应考虑用何种方式最能激励他 们。尽管测量和评价职工的努力程度较为容易，但是请记住你的目标是为客户提供工作成果。所 以应该奖励取得这些成果的员工，而不是那些仅仅付出努力的人。技巧2授权需要支持和信任经典回顾秦武王命令将军甘
15、茂攻打韩国的宜阳。甘茂在息壤时对秦武王说：“宜阳是大城，加上途中 有若干险阻之地，距离又在千里之外，攻打起来恐怕很费事。我实在很担心当我不在时会有 人借此机会来诽谤我。”为了让武王明白，他讲了一些古时候的故事给武王听。甘茂说：“从前，有个跟孔子的弟子曾参同名同姓的人杀了人。听的人以讹传讹，就去报告 曾参的母亲。曾母相信儿子的德行，所以丝毫不为所动。但是，一连有三个人报告同一件事， 曾母就不得不相信了，为了避免连累而潜逃了。”“我的品行不及曾参，”甘茂接着说，“大王对我的信任也不及曾母对曾参，而且，怀 疑我的人也不只三个。所以，我很担心大王不知不觉地就相信了谗言。”武王听了甘茂所说的话，斩钉截铁
16、地安慰道：“我是不会听信谗言的，我愿意与你订下盟誓。”甘茂于是便放心地进军宜阳。开战后，用了五个月的时间，尚未成功，就像甘茂担忧的那样， 有人开始用谣言中伤他了，武王也很快听信了，并召回甘茂。甘茂于是质问武王：“大王难道忘了在息壤的承诺了吗？”武王恍然大悟，马上改变态度，动员全部军队支持甘茂。最终，甘茂没让武王失望，终于攻 下了宜阳。武王能够很快地纠正自己的错误，还是值得称道的。试想，如果武王不改变态度，那么甘茂 为攻下宜阳所做的一切努力都会付之东流，武王再想攻占宜阳恐怕就没有那么容易了。案例分析很明显，我们从上面的例子知道，甘茂是预料到秦武王会听信谗言而不信任他的，所以事先 说明，才在关键时刻使武王及时改正，得到武王的信任并最终取得战争的胜利。在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些唯命是从的员工予以 信任。
