《理想到现实的回归.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《理想到现实的回归.doc（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、理想到现实的回归转行做HR工作的我,在刚入行的一 段时期里，血气方刚，充满理想主义色彩。结果，经常遭遇理想与现实的碰撞，有时甚至碰得“头破血流”。后来我痛定思痛，毅然回到现实之中。战略伙伴：可期不可遇 在业界，许多HR从业者经常标榜自己是企业的战略伙伴。其实不然，原因有三：第一，师出无门，战略伙伴需要专业化。 当前，大多数HR从业者同我一样，是从其他行业或其他专业转行过来的，有的甚至是被原先工作部门“踢”出来的，真正科班出身的凤毛麟角。我原先就职的公司，HR部门总共七八个同事，没有一个是从正规大学人力资源专业毕业的。这种状况，在当前国内恐怕不在少数。因而在公司里，HR经常被管理层错误地定性为“
2、无关紧要”的非关键员工。 师出无门，先天不足，专业功底不扎实，从业经验匮乏等问题，正是当前国内HR的通病。 根不正，苗就难红。再加之某些HR既对公司业务知之甚少，又不肯钻研本职业务，因而工作起来全凭感觉，走到哪儿算哪儿，“摸着石头过河”。回想第一次担纲HR面试官时，我所提的问题几乎全是家长里短的客套话，全然不知面试还有那么多专业技巧。稀里糊涂将人招进来的结果，自然是不长时间就离职。数次招聘，“颗粒”无收。因而每每见到老板，心里总是忐忑不安，话到嘴边又难启齿。办公会上，说话的份量也减轻了。结果论英雄，没有结果的话语，很难让人认同。 人们经常这么讲，公司的板凳是有“深度”的，换言之，板凳是为脑袋准
3、备的，不是留给屁股的。话虽难听，但正说明一个道理：要想拥有话语权，必须先拥有专业化的知识和技能。第二，大气候未成，战略伙伴不可一蹴而就。 对大多数中小企业的老板来讲，HR是个“舶来品”。虽然他们常把“人才是企业的第一要素”挂在嘴上，但对HR的认识和理解大多停留在“招聘”上面，在他们看来，人力资源部是一个不创造利润反而消耗资源的“吸食”部门，含金量不高。因而，现阶段中小企业里的人力资源部普遍受到冷落，有的甚至与行政部门合二为一。 传统的偏见，致使HR难以有所作为。不可否认，在相当数量的企业里，HR女性居多，而且年龄偏低。因为在某些人眼里，HR所从事的工作，与行政工作大体相仿：招聘时填填表、聊聊天
4、，考评时扣扣分、发发钱，培训时倒倒茶、牵牵线，年终时发发报、颁颁奖。这些工作，确实更适合于年轻女性。此外，还有一个令HR忧心忡忡的窘境是：HR的薪酬水平和职位提升指数普遍低于其他同级业务部门，排名比较靠后。在这样的大环境下，虽然改人事部门为人力资源部门，称谓的改变一蹴而就，但是，HR根本没有彻底摆脱传统人事部门的影子，HR的地位因此可想而知。第三，利益驱动，战略伙伴仍需等待。 利润是企业的命脉。营销人员的业绩容易被量化，但HR的工作却不容易被量化。利润上去了，大奖特奖的是营销人员，HR只能“喝汤”或靠边“稍息”；而当利润下滑时，HR却逃脱不了干系，往往被责怪没有做好保驾护航工作。HR就像守门员
5、一样，进球了，没你份；失球了，拿你是问，俨然是个“怨大头”、“替罪羊”或“出气筒”。管理者这种急功近利的心态和做法，大大伤害了广大HR工作者。然而，有人会纳闷：同样是人事工作者，企业的HR与政府的人事部（或组织部）为什么会有天壤之别？其实，道理十分简单，企业关注的是效益，而政府关注的却是效率，一字之差，道破天机。 诚然，战略伙伴是HR的理想境界，但是，师出无门、大气候未成、利益驱动促使HR对其可期不可遇。这是HR不甘心但又不得不接受的现实。有道是：有作为，才有地位。面对残酷的现实，HR只有做出优异的业绩，才能被管理者瞧得起，唯此，战略伙伴的地位才会水到渠成。HR工具：不可“拿来” 回想刚做HR
6、时，我干劲十足，激情飞扬，恨不得把公司的HR制度和流程一夜之间完善起来。于是，我盲目迷信外来工具的先进，照搬照套他们的“先进”做法。“拿来主义”的结果，注定逃不出失败的命运。教训深刻，感悟颇深。首先，先进工具必须与企业实际情况相结合。 由于我是改行做HR的，为了快速缩短与专业人士的距离，一方面，我抓紧点滴时间“恶补”，努力钻研相关专业书籍（其实多半是走马看花，草草浏览，根本谈不上消化和理解）。另一方面，我采取“捷径”策略，搜遍网络，下载优秀企业的HR工具，并原封不动地“套用”到公司，梦想站在巨人的肩膀上一步登天。 刚入职的那段时期，我想彻底摈弃公司“老掉牙”的绩效考核方法，取而代之的是当时最为
7、时髦的BSC（平衡计分卡）。由于没有与本公司的实际情况相结合，过分迷信先进工具的功效，结果惨遭失败，并且差一点酿成优秀员工流失的危机局面。教训是深刻的，代价是惨痛的。 那时，我加盟的那家制造公司，是个家族制公司，其一线员工的薪酬采用的是计件制。新官上任三把火。初来乍到，我血气方刚，大展拳脚，梦想一夜之间将公司送入优秀现代化管理制企业的行列。于是，我开始了一段“想把计件制薪酬扫进历史垃圾箱”的大胆历程：所有一线员工与公司的销售业绩挂钩，如果市场销售业绩不佳，即使制造成品件数最多的员工，也未必拿到最高薪水。结果，不到一个月，几个优秀的熟练操作工纷纷向我递交辞呈。还好我悟性较高，立马回头，否则后果难
8、以想象。 教材上的知识，理论偏重，实践较少；别人的工具，只能借鉴，不可复制。我们不应该拒绝先进的HR工具，但是，一切先进工具的运用，必须与本公司的实际情况相结合，必须坚持“有所为，有所不为”的原则。不敢想象在一个岗位和职责都不清晰的公司推行“宽带薪酬”会是什么效果，在一个基本福利都得不到保障的企业去鼓吹“股票期权”又一个什么样的笑话。其次，先进工具的引入必须循序渐进。 上述这个例子，现在回想起来，我可以说是“掉”进了先进工具的“围城”：没有使用过的，想尽快导入，已经使用过的，又感觉不到理想的效果。想法可以理解，但做法不可原谅。 量变到质变需要一个过程，这是唯物辩证法的一条基本原理。我们引入一个
9、先进工具，应该先行试点，而后总结经验，全线铺开。如果当时我先在一个班组搞薪酬改革试点，那么就不会有那么多优秀熟练工向我递交辞职报告了。当公司员工的平均素质尚未达到一定水准时，先进工具的引入必须循序渐进，切不可大胆冒进，随意改革，否则，必将误进先进工具的死胡同。如同一台拖拉机，如果用飞机的发动机作它的引擎，开动起来不散架才怪呢。 职业方向：光明在前 在外人看来，HR在公司里风光无限，他们频频出入招聘现场，到处“相亲”面试。其实，他们自己明白，他们的现实工作相当“枯燥”：月复一月地造工资表，季复一季地办理社保，年复一年地招聘面试一切事务工作往而复始，枯燥无味。随着工作年限的增长，有些HR激情消退，
10、工作疲软，再加上角色、薪水等问题的频频困扰，似乎触摸到职业生涯的“天花板”，于是，他们经常思考和讨论一个重要而敏感的话题：HR的下一步应该朝哪个方向发展？ 没想到习惯为别人做职业生涯规划的HR，却为自己的职业化道路发愁，而且，尤其是当公司的某些非核心HR业务被外包出去的时候，这种忧虑进一步加重。于是，又形成了一个有趣的围城现象：圈内的想跳出去，圈外的想进来“试水”。 是坚持HR的职业化道路还是另辟蹊径？目前，有些HR正在经受着职业抉择的煎熬。 HR真的遇到职业“天花板”？真是穷途末路？答案当然是否定的。因为，HR是个专业性很强的领域，其内涵也博大精深。 譬如，面试时要揣摩求职者的心态，HR是否
11、应该学点心理学知识？素质模型中有关“责任性强”、“执行力强”、“沟通能力强”等定性描述模糊不清，很难操作，对此是否应该想点办法加以量化？“职业规划”一词耳熟能详，但HR真的能为每一位员工规划未来？叫好不叫座的人才测评迷局应当如何破解 HR的“处女地”不胜枚举，因而衍生出众多新兴职业，如心理咨询师、职业规划师、人才测评师、培训师这些新兴职业或许是HR未来的职业化发展方向。谁说HR前途渺茫！职业化要知不足，学习要不知足。只要HR抱着这种心态，HR的未来前景必将是一片光明。和员工面谈 与员工私下面谈，探讨纠正管理的方法，指出员工需要改变的行为，向员工解释HR希望看到的明确的行为，以及员工改变这些行为的优势，制定一个可控的改变计划。 最好和员工一起制定一个计划，在发生不希望的行为时确保能马上获得反馈，同时在有积极的改善时，马上给予积极的反馈与强化。这样，HR就不一定要一直盯着，员工甚至可能会要求一个同事在这方面帮助他。HR也可以定期与员工面谈，讨论进程，提供员工需要的额外支持。 例如，告诉刘润林，作为管理人员，需要尊重下属，不要在自己还没搞明白细节时就冲着下属管理人员提出各种各样的问题，这样，既有损自己的威信，也不利于下属管理人员开展工作；在向下属要求重要信息时，如果自己要求一天内提供到位，就应该至少等一个工作日，而不要时间未到就冲着下属大吼大叫。
