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1、整合资源 突破瓶颈 实现倍数增长北方赛尔营销中心发展要点（2006）北方赛尔营销中心二00六年二月方案只做关键点的切入，带讨论后再进一步整理完善，并出台相关方案。一、 2006年营业额问题：计划2006年公司整体销售额在450万元。老客户的销售额在150万左右；新客户提货量150万元左右；公司自做或合作开发工程销售合同额150万元左右。累计共计完成销售额450万元。二、 营销部框架性管理办法营销部采取内部承包办法由营销部主要管理人员内部承包，相应承担同比例的营销费用和分红办法。具体：按工业毛利润为33%计算，其中15%为市场运营费用，10%为净利润，8%为公司的运营管理费用。15%的市场运营管
2、理费用涵盖以下几个方面：1营销部人员工资、奖金、提成、分红系统；2营销部广告投入系统；3、营销部促销计划系统；4营销部出差相关费用、通讯费等；5营销部其他费用；6、不包含其他部门费用或其他费用；营销部独立运作，进行月、季度、半年度汇报和报表，全面人员管理、市场开发。三、 关于公司的资质方面的要求：市场部完成一定的销售额，公司必须在硬性资质方面给与足够的支持，公司的硬性支持主要涵盖以下方面：1、 产品的送检工作：2006年公司应在集热器的主要产品、电控的CCC认证方面给与足够的重视，力求在2006年上半年完成产品的送检工作并拿到监测的证书；2、 公司的注资问题：建议公司在2006年上半年完成公司
3、的增资工作，建议公司的注册资金不小于200万元。3、 建议抓紧进行公司的ISO9000或ISO9001的认证工作。4、 其他应该重视的资质问题。四、 营销部的设置；营销部与技术部的关系市场部设置市场总监1人，销售总监1人，销售经理1人，销售专员3人；技术经理一人，设计1人。公司办公室的设置同时作为营销部的后勤支持部门，坚持以“客户为中心”的市场营销机制。市场部负责公司整个营销系统的规划、建设，并负责整个公司的内外销售实施和管理，负责新老客户的开发与定位，负责工程的销售和代理渠道的开发、销售。售后工程部不属于市场部的管辖范畴，但必须协同市场部创建“以客户为中心的”营销框架结构，完成从“客户开发前
4、端”到“技术支持中端”再到“客户维护终端”的框架建设工程系统。五、 公司的广告宣传规划2006年公司将有选择性的进行广告宣传计划，1、 全年硬性广告宣传：太阳能信息约1.5万元、建筑与自然能源约1.5万元、阳光能源1.5万元、太阳能杂志约1万元。2、 建议以下展会计划：根据公司需要参加展会。具体为：上海一次（代理商和公司共同参与）；北京一次（公司参加）；常州一次（公司参加）。3、 建议持续投放以下网络推广：百度、Google、3721、教育网、高校网、后勤网、饭店协会网、卫生局内部网等。4、 建议公司加大新闻性软、技术性论文的撰写，通过媒体推广公司或产品。5、 开展代理商和厂家太阳能热水工程的
5、培训课程。六、 代理商管理办法：进一步修改或出台以下规定：1、北方赛尔代理商管理办法；2、北方赛尔销售合同；3、客户开发维护管理细则。公司根据市场的不同，划分出重点工程代理区域和潜力开发区域，分为：A、B、C、D四个等级，针对不同的等级，采取不同的管理办法和措施。公司在南方重点开发代理大力发展网络，通过网络销售工程产品，适当时可与代理商共同承揽工程，共同承担风险。公司在北方处重点开发代理大力发展网络的同时，1、应加大北京及周边地区的终端工程客户的开发和网络的开发；2、与北京相邻的省市，可以尝试设计安装工程（前提是当地代理尚不成熟）；3、与代理商共同开发工程4、制作北方赛尔相应的展览展示样品、P
6、OP等标准展示系统七、 营销具体办法出台营销部市场渠道开发、客户维护营销管理细则，具体涵盖：1、继续邮寄资料，并进电话的回访和调查，建立深度邮寄、电话沟通细则系统2、建立营销部会议管理系统、销售表格管理系统3、建立代理商内部培训系统：4、建立重点区域管理模式5、老客户管理办法6、北京市工程客户开发管理办法7、一个方向，三个主题：北京（及周边）；北方；南方8、部门设置见图（分解图）9、销售分解进度表；10、公司定位、产品定位11、技术培训营销八、 产品定价和营销部的权利公司在产品定价方面，应遵循市场统一的规律，公司在产品定价方面给营销部一个合理的最低定价，市场部在针对市场上竞争的趋势，进一步采取
7、合理的价格调高3个百分点的标准手段。针对区域的不同，营销部采取不同的价格措施，高于公司定价的产品，高出部分将有营销部与公司各分担50%的利润。营销部不能以低于公司制定的最低定价销售任何产品，除非单次提货额超过二十万以上，有总经理批准可按公司最低原价出售。特殊部分的提货额不作为考核营销部的内容，但提货额作为营销部的销售额。 代理商完成任务的按规定将给予返点或奖励；代理商没有完成任务的，按照销售额的3%返给市场部，由市场部承包人享受该提成或返点。九： 产品销售问题：2006年，市场部完成的销售额涵盖：老客户、新客户、工程安装额、国外出口额等所有市场收入。老客户与新客户将统一采取划分出重点工程代理区
8、域和潜力开发区域，分为：A、B、C、D四个等级，并采取不同的策略。工程施工安装销售将针对北京区域及周边省份。国外出口销售，市场部将同各外贸公司联系。产品销售的网点开发：1、已成型产品为主要突破口，开发网点；2、召开技术培训，建立与代理商的关联联系；3、通过媒体宣传、展览会于代理商和终端单位用户沟通，建立合作意向；4、通过数据库的开发，建立关联联系，达成合作意向；5、重点区域或中大型城市通过出差拜访，建立合作联系。关于营销部的提成问题，营销部建立一套提成或分红的奖励办法，有市场部负责拟定执行。总部以制定的销售额为目标，划归营销部15%的整体费用。十、 总部如何管理监督营销部1、 工作进度进展监督
9、，每月监督，并监督营销部的市场开拓方案和相关计划2、 财务的监督，营销部实行所有财务预算制，提前报请总部批准3、 每周管理会议，通过有效的汇报，扶持营销部大力拓展市场，发展渠道4、 营销部每月报表，并作工作、财务、人事管理报告附注：有效的监督考核，不是一味的约束管理，而是在正确决策的基础上，使得营销部具备更大更快速的发展，管理更加规范化、制度化、有效化。十一、关于业务员的业务提成和分红问题另行制定业务员产品销售、工程承揽的提成办法（针对业务员公开）。（市场部总的承包办法和提成比例作为公司和市场部高层的内部文件，基层员工不公开）十一、公司内外建立以营销为龙头的管理机制以客户为中心的营销管理机制行政人事财务安装施工仓储运输技 术支持营销部生产研发项目营销小组建立以营销为龙头的内部管理体制技术要素营销要素企业策划售后服务安装施工仓储运输行政后勤生产研发
