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1、创新：为什么如此艰难？2001-03-02麻省理工学院组织学习协会主席，第五项修炼的作者 彼得圣吉 蔡文燕 译40年前，道格拉斯麦格雷戈在企业人性（Human Side of Enterprise）一书中提出了著名的“X理论Y理论”。X理论认为：员工是不可靠的，不负责任的，且为金钱所驱策。与此相对的Y理论则认为：员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。 从X理论的角度来看，机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望。解决这一难题的方法好像很简单：找到更有能力的人。但这是一个没完没了的故事。在任何时候、任何情况下管理者都可以用“我们没有合适的人”这句话来搪塞，来推卸责任。虽然管理层很少会承
2、认他们信奉X理论，但他们的实际做法与口头所宣称的相悖。如果我们实事求是地看一看组织是如何管理员工的，那么大多数组织的运作方式都反映出这样一种理念，即：若没有严格的监督机制，员工是不能很好地工作的。 从Y理论的角度来看，大多数人工作是确实怀有一种愿望，想要做一些不同凡响的事情。那么，“缺乏创新”对管理者来说就变成一个更难的问题了，因为他不能以“没有合适的人”为借口了，而只能从管理体制、管理者自身找原因。 彼得德鲁克曾精辟地总结过创新实践中的三大要素：关注使命，确立愿景，以及严格评估。还是让我们据此来分析那些有学习和创新精神的精英分子无法创新的原因吧。 使命其实是永远实现不了的。它给我们提供的是方
3、向，而不是目的地，当然更不是工作清单。 关注使命 首先，我们可以从了解使命的含义开始。我的经验是，我们对使命、愿景以及价值观的界定有点模糊不清。 理解使命首先碰到的障碍是语言问题。许多领导者“使命”和“愿景”不分。但词汇的差别确实关系重大。从本质而言，语言会造成混乱。领导的精髓在于交流，交流占了98的时间。为掌握任何一项管理实践，我们必须从花费时间最多的领域文字领域的训练开始。 “使命”有多种定义。在此，最适合的定义应是“意图，存在的原因”。相比之下，“愿景”则是“我们寻求、创造的未来景象”，而“价值观”则清晰地表述出“在我们追寻使命过程中的生存方式”。如果一个组织的使命确实有激励作用，那么，
4、它其实是永远实现不了的。使命给我们提供了方向，而不是我们的工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员，他们在一起工作是为什么，他们打算怎样为这个世界做出贡献。如果没有使命感，我们就没有根据来判断为什么一些目标比其他目标更为重要。 但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是根本不同的。真正以使命为导向意味着组织的重大决策与使命有关。以使命为导向意味着人们可以且必须反对那些他们认为与使命无关的指令，意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。与此相比，多数组织对使命的陈述都停留在口头或纸面上，没有人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织服务于权势而非使命。 这也给了
5、我们一些提示为什么以使命为导向是这么困难。从本质而言，那些当权者并非权威之源。相反，一个组织的使命才应是其真正的权威。一个真正民主的管理机制并非投票表决或其他某种特殊机制，而是一种信仰，即权威源于使命而非人，使命比老板更重要。然而令人遗憾的是，这样的组织绝无仅有。 从我们的理想而言，“以使命为导向”也许颇有吸引力，但付诸实践却是极具挑战性的。对于我们多数人，权力是我们所知道的惟一的管理方式。以使命为导向，并以价值观为取向，要求我们以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的，而基于数字、习惯以及潜在的情感因素来作决策会更容易些。以使命为导向则要求每一个人不断地思考。
6、 但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到，管理便会极为有效。 愿景就像一个妖怪。那么多公司无法创新的原因，其实是它们很怕把妖怪富于激情的目标放出瓶子来。于是多数组织表现出来的显著特征是犬儒主义。 确立愿景 确立愿景，是创新的第二个要求，就某种程度而言要容易一些。经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是：短期目标会混淆大的方向。这里再一次说明语言的重要性。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。 那些没有
7、愿景的领导者也就不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标。尽管使命是一切的根本，但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命和愿景。因为，使命为长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能鼓舞激情。明确使命和愿景是行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予我们一盏引路灯，一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。根据我的经验，只有激荡人心的愿景，才能使深层次的使命具有活力。 人们能将激情自然地倾注于使他们激动不已的创造活动中。使命和愿景结合起来满足了人深层次的需求：有一个目标，一个存在的理由。每个伟大的事业都来自于人类深层
8、次的一种渴望：做一些不同凡响的事情；激情来自于贡献，而非索取。 以上说法听起来似乎不错，但仔细推敲之后便发现，这些说法与当今社会的现实是背道而驰的。注重投资收益是现代工业社会人们做事的准则。因为，当今的人们普遍认为工作是为了得到物质回报。因此，创新的真谛不但威胁业已建立的权力关系，而且也与我们的文化习惯相悖。 考虑一下这种说法，“人们是为酬劳做事的。”在许多人的眼中，管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制，使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明（W. Edwards Deming）一针见血指出的，所有组织管理机制几乎完全是建立在一种外部激励的基础之上。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么，
9、戴明在晚年时，曾说道：“我们的管理机制已经毁掉了我们。”这也许并不是我们的初衷，但它是我们这种行动的结果。如果我们不将人类当成是为酬劳做事的蠕虫的话，那我们为什么要花这么多时间考虑激励机制呢？ Y理论却认为，人们工作是为了“寻求工作中的快乐。”工作中的快乐来自你对目标的发自内心的认同。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心和毅力的源泉，是最根本的激励。 虽然有一些特别有原则并以使命为驱动的组织，但多数组织的显著特征是“犬儒主义”。造成犬儒主义的原因是失望。常言道，“揭开任何一个愤世嫉俗的人的面具，你看到的是一个失意的理想主义者。”你给你的组织做演说，要他们坚持崇高的理想或为一个更加美好的世界做出
10、贡献时，许多人会犯嘀咕。（如果他们是在公司里工作，他们几乎肯定会犯嘀咕的）这种反应是期望受挫的产物，这也是有那么多公司无法创新的原因。他们很怕把妖怪富于激情的目标放出瓶子来。激情固然是强大的动力，但如果受挫，它也是非常危险的。 评估在很多经理人的手里做来，其效果往往好像“将萝卜拔起来看看它们是怎样长的。” 严格评估 创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何最佳使用我们有限的资源。评估是所有管理行为的基本活动之一。 评估由两部分组成：测量和诠释。其中，“诠释”是评估中的难点，它需要我们的理解、参与和身体力行。对某个行为进行测量的数字结果也许不令人满意，但如果你真正身体力行，你会看到人们都在
11、努力地工作和学习。他们也许正处于重大突破的前夜。那些片面的、肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司前任CEO比尔欧本所说，“经理人常将萝卜拔起来看看它们是怎样长的。”因而，评估的前提是认识和理解，没有这个前提，任何形式的评估都将把我们引入歧途。 但仅仅有认识是不够的。正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。 但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信的人的职务吗?放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情，是有许多原因的。 要
12、做到放弃，第一步要做到坦诚。创造这样的一种环境：在关键时刻，某个处于危难中的人能告诉他的上司“这行不通！”创造这样的文化氛围：人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对大多数组织而言是一个极大的挑战。 有多少次你注意到，在开员工大会之前，员工们聚在一起聊天的内容与第二天开会正式场合下所说的话是完全不同的？你所参加的会议中，有多少次真正的讨论不是在会议室进行而是会后在走廊里或卫生间里进行的？人们普遍认为正式会议上讨论的问题“很无聊”。此外，即使当人们感到安全而在会议上开诚布公时，那些熟知内幕的人也总是含糊其辞。当某个员工告诉上司某件事行不通的时候，你就会看到那些假装开明的公司立刻拒绝那些不
13、受欢迎的建议。 衡量开明程度的方法其实非常简单：坏消息传递到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快；而失败的消息在还没说出来之前就被否定了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。”别弄错，创新的过程就是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定愿景，去尝试更多的事情。然而，从学生时代开始，一直到工作，我们都在培养自己如何避免失败，而失败才是真正的学习。 克里斯阿吉里斯认为，组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好像正确的答案来掩盖错误。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需
14、要的基本技巧，因为这些技巧都需要去揭示那些不实用的事物，而不是采取防守的态度。 想象一下这个场景：某公司的高级管理层正在讨论该公司所面对的一些关键事务。在三个小时里，没人提出任何真正实质性的问题。他们说的全是一些琐碎的问题，诸如，“我们不是两年前曾提出过这个问题吗？”或“我们那些资深销售人员会不会反对那个观点？”或“什么时候吃午饭？”讨论这些问题要么完全是在浪费时间，要么是早已经有了答案。 真正有价值的提问是问那些他们并不知道答案的问题。而这在组织中是极为稀有的。决策层的最重要的职责是问一些别人从未提过的问题，具备一种询问的能力，而不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是，大多数处于决策层的
15、人都极擅长于倡导，而对询问一窍不通。 有效评估是一个极为复杂的问题，包含了一些复杂的理性问题（如：我们怎么能知道“萝卜要多长时间才能长成？”）包含了一些复杂的感性问题（如：谁不热爱他们所信奉的思想呢即使大多数思想都是错误的？）包含了一些复杂的人际关系问题（如：我并不想告诉他我真实的想法，因为这样会伤害他的感情。）包含一些复杂的政治问题（如：这是老板最钟爱的方案，这个方案根本行不通，但公司已为此投资了几百万美元。）对于一个组织而言，“放弃那些行不通的业务”，听起来简单做起来难。 由于这些原因，评估是创新研究的核心。“为学习而评估”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估
16、属于后一种，评估一词容易引起人们的防卫。但是，如果没有持续的评估，也就没有学习。关键是，学习者来做评估，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高达成结果的能力，而不是对某个人评头论足。 创新是一种修炼。掌握创新的规律，需要组织之间协同努力，相互学习。 不懈修炼 使命、愿景和评估放在一起便形成一个均衡系统，这是构成真正领导地位的基石。德鲁克对创新的说法是非常精辟的，他说：创新是一种“修炼”，“修炼（discipline）”一词源于拉丁文“disciplina”，它是表达“学习”这一语意的古老词汇之一。许多人很有天赋，但真正的学习需要的是修炼，一种通过我们的努力、实践、激情、耐心以及毅力激发出我们的潜能的过程。 这是一个困难的过程，但还是有希望成功的。创新的规律在人类的许多知识领域中都取得了成功，尤其是艺术和科学领域。有趣的是，这
