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1、品牌,在缝隙中渐进（海尔的海外故事）进军欧洲海尔,是中国第一家以品牌方式出口的企业,在大多数中国企业为自己出口创汇的额度兴奋的时候,海尔,已经在“出口创牌”了。在海尔看来,出口额和销售额在国内家电行业排名第一已经没有什么意义。他们把突破口选在了德国和欧共体市场。海尔首席执行官张瑞敏:我觉得在发达国家做品牌,就是你必须要做品质。有一次,我在德国访问的时候,有一个经销商晚饭的时候带着他太太来了。我当时就问她,我说你知道不知道海尔。她说知道。我说你觉得海尔冰箱怎么样,她说不错。我说你在德国会买海尔冰箱吗,她说不会。我说为什么,她说我只会买米勒,因为米勒不是产品,是艺术品。那对我的刺激非常大。我觉得在
2、发达国家做产品,你不能去宣传我这个产品质量达到什么程度,那些指标已经不重要了,重要的是他必须认同你。进军美国从20世纪50年代开始,美国市场一直是衡量品牌国际化程度的最高标准,毕竟全世界有一半以上的世界级品牌诞生在这个国家。在进入欧洲市场9年之后,海尔开始进军美国。1999年,美国的消费者并不认可中国品牌,经销商不接受中国制造,尽管海尔已获多项高标准认证,但在被惠而浦、通用电气等巨头把持的市场当中,以高调硬碰硬的方式进入美国,胜算不大,因为在中国行之有效的“价格战”在美国是徒劳的。在美国人心目中,低价的含义是“没有信誉、没有保障”。于是“在市场的缝隙中渐进”成为海尔进军美国的策略。他们开始为一
3、个美国品牌代工生产冰箱,目的是在实际操作中了解美国市场、美国消费者需求和美国的商业文化。海尔海外推进本部市场运营部中心总经理李攀:相当于请了一个专家进来,让他告诉我怎么做好这个事情,所以我们就非常清楚地让他把标准带过来给我们,让他把当地的法律法规带过来给我们,并且在交易过程中应该注意什么条款,应该注意什么样的方式他也带过来给我们。这样的话一方面我们和他们交流,另一方面我们内部也是加强建立这种机制,人员的设置、组织的设置、规章的设置等等,使我们顺利地迈过了这一关。两年以后,在美国南卡罗来纳州出现了中国制造的第一个基地,员工主体大都是美国人,张瑞敏试图以品牌美国化的方式,用美国人的思维打造一个国际
4、化的海尔,海尔刚进入美国市场时,美国市场基本被五大家的品牌垄断,像GE、惠而浦这些公司,每一家都占有固定的市场份额,所以说要用一般的产品打进这样的市场的话,他们首先有一种防御的心理,会集中精力对付这个新的产品,所以海尔当时就选择了一些他们不做的产品,也就是一些缝隙性的产品在美国,200升到700升的大冰箱一直是美国生活方式的组成部分,但海尔海外推进部刁云峰和他的同事发现,美国的家庭人口正在变少,小型冰箱有可能越来越受欢迎。于是海尔避实就虚,推出了50升、76升和110升三种规格的小型冰箱,力争进入最有影响力的5家大型连锁店,与国际名牌同台亮相,以树立海尔的品牌形象。但在那时候,美国的消费者连“
5、海尔”这个陌生的商标该怎么拼读都不知道,经销商甚至不愿意和这个陌生的中国品牌打交道。海尔海外推进部部长刁云峰:我们开始找的相当于是这个连锁店的总店,连锁店总店不愿意接受,我就找了它下边的一家店,先拉了三台产品给它。它开始说这个总店没有这个产品,所以我们不能销售这个产品。我们说这样,我们先把三台产品放在你这,假如说一个星期之内,如果说消费者把它们买完了之后,你们可以再定我们这个产品。如果说一个星期之内,还没有人把这个产品买走的话,我们就自己把这个产品拉走。结果没到一个星期,刚刚过了三天,这三台产品全部都被消费者买走了。那个店的店长就打电话给我们说,这个产品卖得非常好,你们可不可以再给我们发几台过
6、来。后来他把这个消息反馈给总店,我们同时也去拜访总店,告诉他们我们销售的情况。总店觉得这个产品确实是一个很好的产品。我们先从20个店里面开始试试,所以我们这个产品就到20个店里面去,再后来进入它800个店里面去了。在美国,海尔并没有以中国企业惯常的广告轰炸的方式提高知名度,美国的消费者可以不认可中国品牌的产品,经销商可以不理会中国制造,但海尔提供的产品却是对手没有的。慢慢地,海尔小冰箱的市场份额占到了美国市场的一半以上,品牌知名度也随着销售量在逐步提升。2001年4月5日,美国海尔员工创造了具有历史意义的事件,美国当地政府无偿将其工厂门前的街道命名为“海尔大道”。这是美国惟一的一条以中国企业品
7、牌命名的道路,标志着海尔已经得到了当地人的肯定。张瑞敏:因为你要创品牌,创品牌就要创造用户,创造需求,如果你不能创造需求就不可能创造品牌。所以说我们从上到下,特别是设计人员、市场人员,他们更多地是关注用户的下一个需求是什么,用户的下一个新的变化是什么,新的时尚是什么我们海尔文化当中就有这一条:成功只属于昨天,明天没有成功。明天的成功都是你的追求。海尔用8年时间,完成了进军美国市场最初的登陆战,向高利润率的高端市场延伸,与强大的对手做长期、面对面的交锋只是时间问题。海尔迫切地需要建立全球市场对海尔各方面能力的信任度,而要做到这一点,必须在与强手对抗的过程中提升自己的能力。进军巴基斯坦2001年4
8、月,海尔在海外的第二个工业园在巴基斯坦奠基,这里有1.5亿美元的潜在市场,而且由于当地家电工业落后,对任何一个外来品牌来说,都是很好的进入机会。但海尔的选择是:造就一个巴基斯坦的海尔。张瑞敏:我觉得最成功的本土化是,所有的当地的消费者,不认为这个品牌是个外国品牌,就是我们自己的品牌。打一个比方说像巴基斯坦这种国家,我们国内有很多企业认为,在这个国家做品牌太简单了,因为他们可能相当于我们国家1980年代,甚至更早的那种水平,我们把我们淘汰的东西搬过去就行了。其实恰恰是错了。他也有他的本土化。你比方说电压,他那的电压波动非常非常大,经常停电,所以我们就做宽电压带。国际标准规定的电压波动范围大概是十
9、几伏,我们给他设计的电压波动范围是一百伏,不管你电压再怎么不稳都没关系。很多的包括国际名牌去了之后它是按国际标准设计的。在巴基斯坦,类似的例子很多,其核心的战略就是立足当地消费需求,发现消费者价值,经营消费者价值,使海尔迅速成为当地消费者能够接受的品牌。2006年4月海尔的广告牌出现在NBA赛场,海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌,其目的是要实现海尔的品牌从全球知名度向全球美誉度的转变。跨越中国制造,我们该向日本取什么经?中国的一些企业家对赚钱感兴趣,而日本企业家对生产产品感兴趣。我们曾经花费了相当长的时间来向西方学习,并且消化和共享这些经验,我们非常看重这个过程,因为技术鸿沟是很难逾越的
10、,除非公司里的每个人都能理解和掌握,终身员工制是成功的秘笈,因为这相当于你跟公司结婚,和某个行业结婚。除非去潜心钻研,否则没有任何机会。品牌在世界上如此之重要,因为消费者只认品牌,他们并不看重谁是制造商,这就是日本和中国企业家之间的不同。在中国,如果你是任天堂的山内溥先生,中国的山内溥就会开始用这笔钱做其他行业了,因为中国国内有太多的机会,会导致有些企业家失去了视野,不再为国际化而努力。西方企业花费了整整一个世纪,美国公司,像可口可乐用了一百多年,而强生用了150年时间去做市场,因此你们至少需要20年时间。中国制造业在金融危机之后所遭遇的困境,日本在1973年就曾经经历过。受中东战争的影响,石
11、油在1973年从每桶3美元飙升至13美元,能源危机重创了全球经济,日本的经济奇迹也因此一度风光不再,市场上连手纸都买不到。大前研一亲身经历过那个让日本制造举步维艰的过程,他的智慧曾经在那个过程中帮助了很多日本企业渡过了难关,他也因此获得了“日本战略之父”的美誉。中国的机器比日本的新我认为,中国企业是从1998年才开始参与国际市场竞争的,它们从日本、德国、瑞士买机器设备,所以机器比日本的新。当然日本和韩国公司都投入了大量的资金,它们不是为廉价劳动力而来,而是因为中国是潜在的最好的制造地,比如广东珠三角地区有6万家电子元件供应商,是电子产品的最佳生产地。小而轻的电子产品,如手机,则在长三角地区。上
12、海周边有1.5亿人口,有6万家供应商为你的终端产品提供配件。在我看来,这两个地区是中国最好的制造地,很多是外国元件供应商,中国供应商在产品质量、交付时间和设计能力上也有所提高,这是中国当地制造商和世界顶尖企业间的良性竞争,使中国成为世界最佳制造地。日本能在任何兑换率下盈利中国经济并非独特。如果你研究日本历史,从1945年开始我们的经济逐步发展起来。日本曾经出口纺织品、胶合板、鞋、玩具和瓷器,这些都是1950年代的主要出口产品。而后我们的出口产品档次上了一个台阶,诸如晶体管收音机等一些较复杂的材料。在我们由出口劳动密集型产品,发展到出口较高技术含量产品的时候,遇到了一些难题和国际竞争,而最困难的
13、就是1972年的能源危机。那时日本陷入了经济危机,当能源价格上涨时,我们的能源短缺,又不得不进口,于是物价开始上涨,劳动力价格仅在1973年一年内就上涨了39%。我们无法再用传统的方式去竞争了,我们开始了产品附加值贸易,不再简单依靠廉价的劳动力,而是转向依靠产品附加值。但美国对日美两国间的贸易不平衡感到十分不满,我们当时对美国的出口远远超出从美国的进口,这或许就是中国已经或是正在经历的情况。美国迫使日元自由浮动,此前固定的兑换比率是360日元兑1美元。由于承受了巨大的贸易逆差,美国指责货币是问题根源,于是我们从1972年开始使日元自由浮动。在1994年,也就是近20年后,84日元兑1美元,最高
14、纪录曾到达到79日元兑1美元。也就是说自由浮动后日元升值了4倍。中国现在经历着同样的阶段:美国要求中国自由兑换人民币。我们曾经遇到相同的问题,不过每次你都会学到很多,我们不得不感谢美国对我们“发难”,因为之后再遇到问题的时候我们都能够解决了,今天我们能在任何兑换率下盈利。日本企业家对生产产品而不是赚钱感兴趣如果我可以在这个问题上坦诚一些的话,我愿意分享我的观察。中国的一些企业家对赚钱感兴趣,而日本企业家对生产产品感兴趣,这是很大的区别,像丰田公司,永远是汽车、汽车、汽车。我们有很多这样的公司,始终在他们自己的行业里越做越深,就像任天堂公司,只做电子游戏,但这个公司现在发展得如此之大,它目前的市
15、值在600亿至700亿美元之间,它就是靠做游戏发展起来的。如果你成长为全球范围的游戏强者,市场就会有很多钱可赚。那么在中国,如果你是任天堂的山内溥先生,中国的山内溥就会开始用这笔钱做其他行业了,因为中国国内有太多的机会,会导致有些企业家失去了视野,不再为国际化而努力。他们仅在国内运作,同时开始出口,他们也不为在美国市场打造品牌而投入,这就是为什么他们只能是中国企业的原因,他们只能做出口。绝大多数日本企业都会在自己的领域做深做强,这就意味着他们必须创新,加大投入,抬升价格,生产出比西方厂商更好、更精致和更小巧的产品,因此我们必须战胜日元飙升和昂贵的劳动力带来的困难,这就要我们下功夫搞创新。因为仅靠卖同样的产品,我们必须要赚取相当于上一年两倍多的利润才行,因此惟一的途径,就是生产更好的产品。日本在消化技术上花的时间比学习技术的时间长我们曾经花费了相当长的时间来向西方学习,并且消化和共享这些经验,我们非常看重这个过程,因为技术鸿沟是很难逾越的,除非公司里的每个人都能理解和掌握,终身员工制是成功的秘笈,因为这相当于你跟公司结婚,和某个行业结婚。除非去潜心钻研,否则没有任何机会。我们曾经花费很多时间,和那些被派遣去美国和欧洲学习的人交流,他们当中有些会被指责是产业间谍,抄袭知识产权等,但其实恰恰就是这些人给我们讲解了新
