《03 批发执行指导.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《03 批发执行指导.doc（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、表号:1-1-03版本/修订:1/08目 录1东莞市同兴饮料食品有限公司销 售 管 理 系 统文件编号TX/WI-SAM-10版本/修订A/0文 件 名批发作业指导书页 码共 36页 第2 页第一章 角色与职责一、 批发组织架构二、 销售人员岗位职责第二章 客户体系一、 销售渠道二、 客户批发体系中批发客户第三章 目标系统一、 销售目标二、 销售标准三、 工作指南第四章 销售执行系统一、 前期准备二、 销售前准备三、 实施客户拜访四、 培训指导五、 工作指导第五章 跟进与考核系统一、 跟进与考核的意义二、 衡量业绩的几项指标三、 考核的工具四、 跟进和考核的原则五、 考核的要点和方式第六章 批
2、发中的信息系统一、 制度二、 培训指导三、 销售代表日常工作信息四、 管理资料page2第一章 角色与职责一、 批发组织架构区域经理批发主管K/A主管业务代表路线1,2,3业务代表路线1,2,3批发架构管理设置原则：1个批发主管的管理跨度以不超过8个业务代表为限；拜访路线设置：不低于15家/路线；每个客户的拜访频率：不低于1次/周；每个业务代表月计划工作天数为26天/月；业务代表工作计划表（具体计划按实际情况制定。）目标客户数/路线目标日均拜访量月均工作日月均客访客户数客户拜访频率人均客户数路线客户次/周、客户1511526390190二、 销售人员岗位职责区域经理 角色：总体负责区域销售队伍
3、的管理和办事处的日常运作，发展生意、发展公司队伍。职责：制定目标根据公司的总体目标及所属市场的具体情况，为区域销售队伍制定和下达销售指标。计划和管理A 制定区域内的销售执行计划；B 在区域内执行和落实市场的促销等市场计划，并达至目标；C 基于市场的情况向公司建议市场发展计划。经公司同意后，负责落实和执行。衡量业绩和解决问题A 区域队伍注重业绩表的结果和发展趋势；B 每周向大区经理或公司通报业绩表的情况；C 给予前线销售队伍肯定、鼓励和反馈信息；D 参与每周例会，检查目标的进展；E 带领解决问题，完成区域计划目标。人员管理总体负责区域人员的管理、培训，并协助公司销售部、人事部完成业务代表人员的招
4、聘。指导A 通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力，为前线队伍提供反馈信息；B 在跟线过程中，通过自己的示范，带动理想的行为或目标技能；C 保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况；D 按业务发展的需要安排区域销售队伍的管理培训；E 为区域队伍成员制定并传达清晰的与市场单位相一致的目标；F 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行为；G 确保清晰的交流及定价和促销的一致。检查A 市场问题检查。使用跟线指导和一对一指导的相应表格。 考评 A . 根据每月初对下属人员所制定的考评目标，月底对其考评，并给予奖金。主管 角色：向区域经理汇报，并在其指导下负责整个批发或商超业务队伍的运作，包括区域的划分、
5、人员的指导、培训和考核，以 及信息的收集。 职责 分解目标A 根据不同路线的实际情况，把区域经理下达的总目标细分，落实到每一个销售员、路线；B 召集每周例会根据以检查目标的进展并采取适当的行为。衡量业绩和解决问题A 指导批发业务员或商超业务员按时按质完成业绩表，并提交区域经理；B 就业绩表反映的问题，及时对业务员予以指出并落实解决，必要时和区域经理沟通，反映问题和要求帮助；C 支持、协助批发业务员或商超业务员解决问题，完成路线/区域销售目标；D 遵守公司的定价和促销政策；指导与协调A 通过跟线指导和一对一指导评估批发业务员的能力，向业务员提供反馈信息；B 在跟线过程中，通过自己的示范，规范批发
6、业务员的行为或专项技能；C 按需要进行全组培训。D 与分销系统沟通，不断提高经销商/批发商的系统能力，以支持批发/商超工作的开展，必要时请求区域 经理的支持；E深入批发/商超队伍，了解批发/商超客户需求，并及时向区域经理沟通，以进一步完善区域销售计划；报告和报表A 向区域经理提供每周/月报告；B 向区域经理提供市场信息（竞品等）业务代表 角色：对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销量增长和服务负责。 职责：销售A 向客户销售公司产品、包装和进行促销活动；B 争取最佳销售位置；C 争取新的业务机会，在客户开发方面若遇到困难，寻求业务主管的支持；D 按路线手册的要求完成每日对目标客户的拜访；E 实现
7、销售的一个中心：销量两个基本点：发展生意（发展销量）发展队伍（提高销售组织的效能）四项基本原则：分销（深度和个度的覆盖）（产品的店内形象）货架陈列助销定价（再销售价格的管理）产品生动化A 管理客户存货水平，保证长期的供货和产品的轮换（先进先出、旧前新内）；B 管理产品的再销售价格；C 实现公司的标准产品陈列；D 充分利用售卖点材料（POP等），帮助销售和提高客户的再销售。送货和服务A 按计划完成客户拜访；B 协调经销商/批发商完成客户的送货；C 督促收款和应收帐工作；D 坚持做好销售路线手册的填写，信息更新等工作；衡量业绩和解决问题A 每日准确记录更新业绩表；B 参加解决问题的会议；C 向主管
8、/区域经理提供市场竞争信息（活动、定价等）；D 考核办法：销量、业绩目标、产品生动化标准。E 每日按时完成整个区域业绩板的综合填写工作，并提交销售主管/区域经理。第二章 客户系统一销售渠道分销商 公司经销商零售商特约销售商 非签约批发商二销售渠道中的批发客户1经销商: 要求a：财力雄厚b：具备运输配送能力c：充足存货设备d：有一定规模的队伍e：有代理同类产品的经验f：具备较完善的销售网络g：在当地有相当好的客情关系2. 分销商: a：财力雄厚 b：具备运输配送能力 c：充足存货设备 d：有一定规模的队伍 e：有代理产品的经验 f：具备较完善的销售网络 g：在当地有相当好的客情关系h：经销商的销
9、售网络之外/经销商的较弱销售网络之内3. 特约销售商:金牛市场：季度平均销量90箱以上，可参加公司促销活动。 4.非签约批发商：各市场达不到上面要求或因种种原因不签约者。三销售渠道中的零售客户1. 商场: A类: 食品超市面积在1500M2以上或连锁超市达9间（单店面积超过1000M2）B类: 超市店面面积在500M21000M2或店面在1000M2以内（连锁69家）C类: 超市店面面积在300M2500M22. 洒楼： A类: 销量100箱以上、包厢40间以上、大厅80桌以上 B类: 销量50100箱、包厢2140间、大厅5180桌C类: 销量50箱以下、包厢1020间、大厅50桌以下3士
10、多 零 售 店： A类：A1（特攻点）车站、码头、景点、学校、机场、油站、运动场所的士多店 A2商业街、高尚住宅、城市主干道的士多店 B类:：商业区的专业士多店 C类:：其它（辅带有饮料售卖的网点）第三章 目标系统一、销售目标1目标目标的制定应简明扼要，专注于主要的销售要点，每月的销售目标：A 销量B 分销（产品规格）C 销售发展指标（新店开发，促销活动的开展等）2目标的五个特点A 具体的：具体描绘所期望的行为或工作表现；B 可衡量的：确定数量和质量的，以判断目标实现的程度标准；C 可实现的/有挑战性的：目标需能实现（在个人技能和资源许可的基础上）且需有挑战性；D 相关的：所订的目标要与公司的
11、总目标相一致；E 有时限的：目标应该是为具体时间而定。3目标转换目标转换就是通过细致的分工，把全部工作分成可衡量的、与整体计划的实现相一致的细分目标。（1）目标转换原则A. 各项目标均为了实现全盘业务计划；B. 目标在不同层次上有不同的表达；C. 销量得到分配；D. 如何开展工作将更具体化；E. 各部分的总和应等于（或大于）全体；F. 目标要转换至于客户相关的层面；G. 运用双向沟通，帮助销售人员建立起对目标的责任感；（2）目标转换要考虑的问题A 销售路线增长的潜力；B 市场占有率；C 客户状况；D 近期的销售情况；E 路线内的业务机会；F 销售员的能力和近期的表现；G 实现目标的预期时间。二
12、、销售标准销售标准以指导销售队伍日常运作的标准。同时它也是衡量员工工作效率，及其在完成公司下达目标上的个人能力的一个体现。批发销售标准包含以下的内容：1 产品的分销标准：是指公司产品在分销的表现标准。包括：规格分销、产品生动化、库存管理、助销、定价五个方面。项目销售标准规格分销所辖客户均有销售公司产品星群夏桑菊产品生动化1陈列符合公司要求： 库存管理1确保安全库存，无断、缺货现象。（安全库存量为一周销量）2客户库存管理，不积压、不过期、注意防潮、防压。3库存管理符合先进先出、旧前新内的原则。助销/POP宣传海报张以上；围裙张以上；吊旗串以上。定价坚决执行公司价格策略（另行通知） 通路价格： 经
13、销商 分销商 （特约销售商/二批商） 士多三、运作指南1销售人员日常工作程序A到办公室（8：30前）B参加晨会C准备所有销售材料/客户记录/销售报表/助销材料/销售手册等D制订目标/检查拜访计划E电话预约有关客户人员F携带、使用拜访路线必须的工具G每日完成路线手册中预访客户的拜访H 实地拜访客户，实施客户拜访八步骤，并同时填写工作报表。I 回办公室（下班时），完成现定的行政工作，填写业绩表及制订第二天的拜访计划。2销售人员业务工作技能访后陈述服务7回顾与总结8行政工作2 招呼3 店情察看4 产品生动化5 拟订单6销售陈述1准备访前实施客户拜访八步骤（简略）3有关工作制度A 考勤制度（及处罚办法）B 办公室工作制度C 薪酬奖励制度D 假期/请假管理E 客户管理制度（参考销售部及人事部的相关规定）4人员待遇与激励机制（参考公司销售部及人力资源部的有关文件）第四章
