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1、集团目标成本管理作业指引编号：CIFI-JT-CB-001版号：A/0页码：第 1页 共 19 页集团目标成本管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。2 适用范围本实施细则适用于旭辉集团下属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。3 术语和定义无4 职责4.1 集团成本管理部4.1.1 负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。4.2 下属公司4.2.1 负责执行集团制定的细则。4.3 成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组
2、。小组成员由总裁（或分管领导）确定和领导，各相关部门负责人组成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。小组成员由总经理确定和领导，各相关部门负责人组成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。5 工作程序5.1 目标成本的定义5.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2 目标成本文件分为两个部分：项目成本测算表、动态成本明细表。5.1.3 项目成本测算表是反应项目
3、的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 动态成本明细表反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。5.2 目标成本管理原则5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.2.4 动态管理原
4、则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。5.3 目标成本科目的分类：详见目标成本科目分类5.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求5.4.1 项目论证及拓展阶段：5.4.1.1编制依据：土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售信息、公司经营计划；5.4.1.2编制要求：由拓展部牵头和汇总（注：如集团业务拓展部拿地，则集团相关部门完成本阶段的工作），营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，经下属公司总经理审核，集团成本管理部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导审核，再报集团总裁批准后，最终形成项目拓展阶段成本估算，
5、并自动成为项目定位阶段成本预控目标；5.4.1.3上报时间：拿地前15个工作日内；5.4.1.4成果文件：项目拓展阶段成本估算；5.4.1.5数据组成：原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；5.4.1.6数据准确度：允许误差范围为20以内；5.4.2 项目定位阶段：5.4.2.1编制依据：项目拓展阶段成本估算、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概率设计文件（包括建设项目综合经济技术指标表）、当地收费标准、类似项目指标；5.4.2.2编制要求：由成本部牵头和汇总（注：如下属事业部的新项目，则事业部相关部门完成本
6、阶段的工作；如下属城市公司的新项目，则集团组织城市公司完成本阶段的工作），设计部、营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，根据可行性研究报告，以及相关部门互动讨论确定的项目定位，提交产品建议书（包括规划指标和建造标准），主体建安费以设计部编制的建设项目综合经济技术指标表为依据，经下属公司总经理审核，集团成本管理部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导审核，再报集团总裁批准后，最终形成项目定位阶段成本测算，并自动成为项目方案设计阶段成本预控目标；5.4.2.3上报时间：产品建议书批复后15个工作日内；5.4.2.4成果文件：项目定位阶段成本测算；5.4.2.5数据组成：原则上，项目开发成
7、本中：建安工程费科目编制到四级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到三级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可。5.4.2.6数据准确度：允许误差范围为10以内；5.4.3 方案设计阶段：5.4.3.1编制依据：项目定位阶段成本测算、方案设计文件、当地收费标准、类似项目指标、人才机市场价格；5.4.3.2编制要求：由下属公司成本部牵头和汇总，工程部、配套部、设计部、营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，根据方案设计文件，各部门对项目定位阶段成本测算进行修正和细化，经下属公司总经理审核，集团成本管理部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导审核，最终形成项目方案阶段
8、成本测算，并自动成为项目扩初设计阶段成本预控目标；5.4.3.3上报时间：方案设计批准后十五个工作日内；5.4.3.4成果文件：项目方案阶段成本测算；5.4.3.5数据组成：原则上，项目开发成本中：建安工程费科目编制到五级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；5.4.3.6数据准确度：允许误差范围为5以内；5.4.4 扩初设计阶段：5.4.4.1编制依据：项目方案阶段成本测算、扩初设计文件、当地收费标准、人才机市场价格；5.4.4.2编制要求：由下属公司成本部牵头和汇总，工程部、配套部、设计部、营销部、成本部、财务部及其他相关部
9、门参与编制，根据扩初设计文件，对项目扩初阶段成本测算进行修正和细化，经下属公司各相关部门和总经理审核，集团成本管理部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导审批后，再报集团总裁批准后，形成项目正式目标成本，自动成为项目施工图设计阶段和项目实施阶段的成本预控目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。5.4.4.3上报时间：方案设计批准后15个工作日内；5.4.4.4成果文件：项目方案阶段成本测算；5.4.4.5数据组成：原则上，所有的数据都必须编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；5.4.4.6数据准确度：允许误差范围为3以内；5.5
10、目标成本的评审5.5.1 成本测算由下属公司成本部组织评审，参与评审的部门包括：拓展部、营销部、开发配套部、设计部、工程部（项目部）、财务部等，并最终形成意见，经下属公司总经理审批后上报集团成本管理部；5.5.2 集团成本管理部收到下属公司的成本测算两个工作日内发给集团工程管理部、设计管理部、营销管理部、财务管理部等部门，各部门在一周内完成各对应审核部分内容的初审后；集团成本管理部组织各部门进行评审，若评审不通过，集团成本管理部将评审意见反馈给下属公司，由下属公司修改后重新上报，重新上报的成本目标经集团各相关部门评审通过后，最终由集团总裁签发执行，作为该阶段的成本控制目标；5.5.3 正式的项
11、目目标成本文件报集团财务管理部备案；5.5.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表）在定稿后及时上报集团成本管理部，在三个工作日内各房产公司将相关数据录入成本管理软件。5.6 项目成本测算表5.6.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.6.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，项目目标成本测算表必须附目标成本编制说明、详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。5.6.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基
12、底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。随着设计的深入，相关工程量的估算应越来越准确。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。5.6.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5.6.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通。5.6.6 项目定位策划和方案设计阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额
13、，但需注明参考依据。5.6.7 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大，后阶段原则上不超过前阶段测算的目标成本；5.6.8 如果项目分多期开发，则先测算总的目标成本，再根据开发进度，拆分、分摊以确定每期的目标成本，相关指标不能超出总的目标成本。分期开发的项目中，许多费用均存在分摊的可能，测算时可按照可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；5.6.9 对于旧项目（中途接盘的改造项目）的目标成本编制，在完成交接手续和财务审计以后，根据财务审计数据、项目重建计划书、施工图纸等依据资料，一次性编制目标成本，报集团总裁（副总裁）审批通
14、过后，作为项目承包和控制依据，测算时相关指标要求准确、完整；5.7 动态成本明细表5.7.1 在目标成本确定后，由成本部组织牵头拓展部、配套部、设计部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，按合同分类对项目目标成本控制值进行细化、拆分，形成项目动态成本明细表，作为成本控制的目标值，还未实施招标的，按照预估金额考虑；5.7.2 成本控制的目标值将在实施过程中逐步被更新，已完成的合同签约、已确定的增减费用、已完成的工程结算等，要及时反馈到项目动态成本明细表中，真正实现动态控制；5.7.3 由成本部组织各部门每月更新一次，并由成本部负责汇总，在每月月底之前向集团成本小组提供一份项目动态成本月度报告，
15、阐述成本变化情况和原因分析。5.8 目标成本的动态控制5.8.1 动态控制的方式5.7.1.1 项目成本月报。在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本部每月出一份项目成本月报，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议.项目成本月报应包括文字总结和项目基础数据表、动态成本总体数据表、动态成本明细表、招标询价工作月度汇总表、合同及变更签证统计表、结算月度汇总表、工程材料核价/综合单价核定汇总表(按合同分类)等表单，在完成后的三个日内报集团成本管理部。（可在成本管理软件中完成）；5.7.1.2 成本分析会。成本分析会按照时间划分有月度、季度和年度等，按照过程划分有施工招投标阶段、竣工结算阶段等。成本会议前5天，成本部提交相关的报表和成分分析报告；5.7.1.3 成本大检查。集团采取定期或不定期的方式，对下属公司的成本管理工作进行检查，包括制度流程的规范性，招标采购的符合性、合同签订的完整性、现场签证
