《钢铁企业材料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《钢铁企业材料.doc（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何推动钢铁企业组织变革发布: 2010-4-16 00:00| 作者: 财富(中文版)| 来源: 财富中文网 亟待解决的问题 伴随着中国现代化的进程，中国钢铁工业取得了巨大的进步。然而，生产成本不断上升、赢利状况持续下降、集中度软肋、结构性矛盾、资源约束、环境约束等一系列明礁暗流，始终制约着行业的发展。再加上体制性的障碍、创新能力的薄弱、制造能力的粗放、营销渠道的落后，钢铁行业光鲜明亮的背后，始终危机四伏。当次贷危机挤破世界经济繁荣的泡沫时，中国钢铁工业面临着严峻的洗牌大考。本案例中的西南某中型钢铁企业集团（以下简称“西南钢铁”）地处欠发达地区，起点低、基础差，产品技术含量和附加值低，缺乏稳
2、定的原料供应，运输成本高，生产经营指标始终居高不下。同时，思维落后，市场化意识薄弱，企业的经营理念、发展战略、经营模式无法适应外部市场的要求和企业规模扩展的需要。近年来，钢铁业总量趋于饱和，市场增长空间有限，竞争加剧，钢铁价格屡创新低，企业效益连年下滑。如何基于发展战略的系统要求，对现有组织机构进行评估分析，解决组织机构臃肿庞杂、层级过多、系统效率低下的问题？如何解决关键职能缺失、职能分散、职责交叉等问题？如何解决重要岗位人员的责、权、利、能不统一和不匹配的问题？如何帮助公司梳理并优化核心业务流程，解决核心业务流程不规范、不健全，流程执行效率不高的问题？如何基于组织与流程优化的结果，进行与之相
3、匹配的制度梳理，保证流程运行效率？通过组织体系变革，转变思想观念，引入市场竞争机制，提升企业运营效率，是西南钢铁必须解决的首要问题。泛太平洋的解决方法泛太平洋以理念教育和思想交流为先导，以组织结构设计为突破口，建立明确的内部权限分配体系，完善系统的流程体系，提出了本次组织变革的整体设计框架。1. 变革管理的宣传与广泛的沟通由于变革的不确定性，企业员工在变革初期大多抱有抵触和观望心理。因此，宣传和沟通的有效性是变革能否被广泛接受并最终落实的重要保障。这不仅仅是简单的知识介绍和培训，而是一种全方位、多层次的思想交流和观念引导。通过内刊、报纸、杂志、广播、电视、座谈、讲座、宣传手册、板报、企业内网等
4、多种途径持续不断地对企业员工进行大到国际国内形势、小到随手关灯，虚实结合，方案与理念相得益彰的教育培训，以客观公正的态度化解部分内部矛盾，在企业内形成良好的舆论氛围，保证主流思想与企业变革目标相一致。2. 组织结构设计以战略为导向，在公司内部充分实行管理的专业化分工与协作，将西南钢铁的经营管理与生产作业管理相分离，实行生产同经营管理的专业分工，职能部门专门从事各项经营管理，主体生产厂集中精力从事生产。主要经营管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、决策，统一经营（由各职能部门代表公司实行）。简化横向分工，将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门。按照“工序服从、重心下移、权限委让
5、、横向协作、自我了结”的管理原则，发挥基层管理者的作用。吸收借鉴宝钢、韩国浦项、台湾中钢等企业的先进管理模式，将财务、人力资源、生产管理、采购、检修、汽运、电气自动化等职能集中管理，建立专业化的技术与产品研发中心。实行“大部制”，减少部门设置，原组织结构中的22个职能部门精简为14个，生产厂、业务部门、辅业单位等二级单位由24个精简为20个。强化了组织设计的战略和市场导向，消除了机构臃肿，减少了部门职能重叠、交叉，避免了职能真空带，设置了适当的管理幅度，便于指挥、协调和控制。进行主辅分离，搞活辅业，打破辅业吃主业“大锅饭”的格局，分离企业办社会的职能，通过产权结构优化改善管理模式和管理机制，激
6、发企业活力。与西南钢铁主业关联度大的辅业，需立足于现有存量资产的盘活；而与主业关联度不大、具备一定基础条件的辅业，在部分参股或完全退出、职工入股的前提下引进外部投资者，进行产权制度改革；逐步退出规模小、质量差、能耗大、不符合国家产业政策和发展前景的辅业。3. 权限体系设计按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，明确规定了整个集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属。这种层层分权的方式，让每个岗位的职责明晰化。下级不用随时向上级汇报，在权力范围内可自行决定。对与主业密切相关的全资子公司，集团采用偏操作导向的管控模式，进行集中管理。战略、投资和高层人事任免等决策权责集中，日常经营管理
7、类决策权责下放。财务管理、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查等权责集中，其他经营管理权责下放。对控股公司，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构，由董事会进行管理。其他非主业公司，逐步剥离，进行社会化改造。4. 流程体系设计以波特的价值链为基础，构建出西南钢铁的整体流程框架图，优先对钢铁主体业务体系的流程进行优化，其次考虑支持管理流程。为明确流程重点，我们根据西南钢铁的业务特点，梳理出核心业务流程关系图。在系统调研全公司500个流程的基础上，对流程进行了层层分级和细分，最多细分至四级流程。同时，以战略为出发点，从优化潜力和价值贡献度两个方面确定了本次优化设
8、计的120个核心流程。根据西南钢铁管理模式和经营模式的特点，参照标杆企业的成功经验，设计核心流程，提出解决方案。根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调，降低决策点，提高控制点。这样，从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建起了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，为企业降低实施的风险和减少切换的难度提供了实质性的保障。为推动项目落地，强化管理基础，确保核心业务流程规范有效地运行，我们对西南钢铁现有制度的规范性、实效性、与流程的匹配性、执行效率等进行评价。依据公司组织结构和职能定位，兼顾公司的管理现状和人员素质条件，对公司运营和管理制度进行系统梳理，修改完
9、善现有制度179个，新增制度32个，建立西南钢铁规章制度汇编，规范了企业管理行为，包括高层决策机制与决策行为，使公司的各项管理制度实现科学化、规范化，简洁而实用。实施结果西南钢铁领导根据泛太平洋的建议，及时组织相关人员商讨和论证，迅速实施落地。通过系统的宣传和培训，全公司进行了全面的思想再洗礼，在员工中产生了激烈的反响，逐渐提高了对市场化和现代企业管理的认识，对变革的态度也从前期的消极观望逐步过渡到积极参与。通过组织结构的设计，有效地整合了企业的资源，明确了企业活动中各职能的划分、定位，明晰了责权利，将实物劳动生产率提升到420吨/人年，分流主业单位人员10以上。行政命令式的管理逐步被部门职责和岗位职责管理所取代，国有企业单位的身份管理逐步被企业的岗位价值管理所取代。流程体系的设计，提高了效率和流程反应速度，增强了对市场变化的应变能力，使客户满意度不断提高。同时，降低了成本和业务流程的复杂性，取消了流程非增值环节，出错率降低。合作高效，清晰的角色职责界定，提高了员工满意度，部门合作变得顺畅。
