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1、高级财务管理四、名词解释（每小题3分，共10小题）1. PEST分析是指对宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。2. 双重转移定价是指对中间产品的上游部门和下游部门，分别采用不同的转移定价，制定的转移价格也各不相同，以维护整体利益。3. SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合或概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。4. 资本成本率（营业支出+非营业支出+管理费用）/各项存款100%其中：各项存款包括借用资金5. 也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。M型
2、结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部。不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制订，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了集团内集权和分权的有机结合。6. 多数人对组织理财方面的统治，强调人民理财主权，即少数服从多数的理财制度。7. 指企业因进行国际经济业务时，取得外币债权或承担外币债务，由于交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致，可能使收入或支出发生变动的风险。8. 依据
3、产品或劳务的当前市场价格为基础来制定企业内部产品或劳务的价格。9. 为谋求企业资本均衡有效地流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。10. 企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。五、简答题（回答要点，并作简明扼要的解释。每小题8分，共19小题）1. 企业财务政策的类型主要有：（1）目的型和手段型财务政策；（1分）（2）改造型和调整型；（1分）（3）创新型和改良型；（1分）（4）对策型
4、和引导型；（1分）（5）直接型和间接型；（1分）（6）理性和超理性；（1分）（7）顺序决策型；（1分）（8）保持现状的财务政策。（1分）2. 第一，在质的方面表现出一定的模糊性；（1分）第二，在量的方面表现为非线性，即不可加性；（1分）第三，在方法上表现为感应性；（2分）第四，在职能上表现为塑造性；（2分）第五，在效果上表现为滞后性。（2分）3. （1）纵向分析法，指前后两期财务报表间相同项目的变化的比较分析，即将企业连续两年的会计数据并行排列在一起，并增设“绝对金额增减”和“百分率增减”两栏，编制出比较财务报表，以提示各会计项目在这段时期内所发生的绝对金额变化和百分率变化的情况。（4分）（2
5、）横向分析法，指同一期间财务报表中不同项目间的比较与分析，主要通过编制“共同比财务报表”或称“百分比报表”进行分析，即将财务报表中的某一重要项目的数据作为100%，然后将报表中其余项目的余额都转化成百分数，在经营规模不同的企业之间就形成了可比基础，这就是“共同比”的含义。（4分）4. 一般来说，企业集团可通过财务总监委派制、财务制度、预算、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。（8分）5. 企业集团的内部财务制度具有多层次性。一般来说，企业集团的财务制度主要涉及两个层次：第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度；（2分）第二层是企业集团作为出资人，要求其子公司制
6、定与母公司相对应的内部财务制度。（2分）具体地讲，财务制度体系可分为以下五个方面：一是原则性的财务、会计制度；二是综合性管理制度；三是财务收支审批报告制度；四是财务机构与人员管理制度；五是成本费用管理制度。（4分）6.（1）指标的同趋化处理（2分） （2）指标的无量纲化（3分） （3）指标的权重问题（3分）7. （1）根本目标就是确保各级管理者战略实施控制活动的效果和效率，从而使企业的战略得以实施，企业的战略目标得以实现。（3分）（2）具体目标又包括：第一，促进各级管理者努力地实现其所需完成的战略目标；（1分）第二，提供正确的激励来促进各级管理者决策和企业战略目标相一致；（2分）第三，公平地决
7、定各级管理者因其努力和能力，以及其决策的有效性而应获取的报酬。（2分）8. 要点：（1）利用远期外汇交易；（2分） （2）利用外汇期权交易；（2分） （3）提前或者延迟支付；（2分） （4）资产和负债的调整。（2分）9. 要点：（1）以外币偿付的资金借款或贷款业务；（2分） （2）以外币计算的商品及劳务的赊购和赊销业务；（2分） （3）尚未履行的期货外汇合约；（2分） （4）以其他方式取得的外币债权或应承担的外币债务；（2分）10. 要点：（1）跨国公司营销时，采用高报进口原材料、半成品、技术、劳务等的价格，低报出口商品的手段，大量转移企业利润；（2分） （2）外国投资者在出资时，高估机器设备
8、或者无形资产的价款，人为地夸大投资额，虚增成本，在经营时，达到多提折旧、少交所得税的目的；（2分） （3）跨国公司采用转移定价来谋求避税效应；（2分） （4）通过控制内部交易的价格来影响子公司生产的成本或利润，母公司可以通过向了公司低价供应零部件产品或由子公司高价向母公司出售零部件产品，来减少子公司产品成本费用，提高利润。也可以通过转移定价的应用来降低子公司利润来达到某种目的。（2分）11. 要点：（1）战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。（2分）（2）战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。（2分）（3）结构性成本动因指决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模
9、经济、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术。执行性成本动因指决定企业企业程序的成本动因，包括生产能力运用模式、联系、全面质量管理、员工对企业的向心力。（4分）12. 要点：（1）形成有利于企业财务管理创新的环境；（2分） （2）为企业财务管理创新制定定量目标；（2分） （3）提高企业财务管理人员的创新能力；（2分） （4）建立具有中国企业特色的财务管理体系。（2分）13. 要点：（1）导向作用（2分） （2）凝聚作用（3分） （3）规范作用（3分）14. 要点：（1）免税法（2分） （2）抵免法（3分） （3）税收协定法（3分）15. 要点：（1）自然进化原则（1分） （2）灾变演进原则（1分
10、） （3）风尚、示范致动演进原则（2分） （4）企业管理思想、经营准则和其他相关观念转变致动演进原则（2分） （5）企业经营领域、方向转变导致演进原则（2分）16. 要点：（1）业绩评价动因主要可分为外部评价动因和内部评价动因（1分） （2）外部评价动因：从政府部门角度进行的业绩评价，是为了衡量企业的社会贡献； 从中小股东和潜在的投资者角度进行的业绩评价，是为了进行投资决策；从债权人角度进行的业绩评价，是为了进行信用决策；从供应商、客户和社会公众角度进行的评价，是为了了解企业的经济效益和经营实力。（4分） （3）内部评价动因：一是量化企业战略规划目标；二是衡量企业战略实施效果和效率。（3分）1
11、7. 要点：（1）规模大型化（2分） （2）联系纽带多样化，但以资本联结为主（2分） （3）组织结构多层次化（2分） （4）经营多元化（2分）18. 要点：旅游饭店内部的财务关系主要体现在两个方面，其一为饭店内部各部门之间的经济关系，（4分）其二为饭店与职工之间的经济关系，主要指根据按劳分配原则和社会劳动保障制度的规定支付给职工的工资、奖金、津贴，以及职工共同享受的福利基金。（4分）19. 要点：（1）U型结构：以职能分工为基础、高度统一化、集权化（2分） （2）H型结构：母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接的管理（3分） （3）M型公司也称事业部制：战略决策与经
12、营决策分离。（3分）六、论述题（每小题12分，共9小题）1. 要点：第一，管理控制系统设计框架由组织背景（第一维度）、系统模式（第二维度）和系统结果（第三维度）这三个相互依存和想到联系的维度构成。（3分） 第二，管理控制系统设计框架的第一维度属于关联性维度，反映整个组织的特征，包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等六个关键组织背景变量，描述了影响和改变系统设计内容的设计环境。选择反映关键组织背景变量特征的统一有效的衡量指标将有助于系统的设计。（3分） 第三，第二维度属于结构性维度，描述整个管理控制系统的内容和特征，并为衡量和比较不同类型管理控制系统提供了基础。管理控制系统的设计依关键
13、组织背景变量而改变。系统模式特征是由设计内容来加以体现的，设计内容主要是管理控制系统的构成要素（战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励）存在不同选择。（3分） 第四，第三维度属于目标性维度，衡量管理控制系统目的实现程度，也间接反映了管理控制系统模式与组织背景的适应性。如果系统在组织中运行结果良好，就表明系统与组织背景的适应性良好。管理控制系统的运行结果包括有效性强、行为性结果和组织性结果三个方面。这三个方面具有内在的逻辑性，有效性结果是前提，行为性结果是桥梁，组织性结果则是根本，是最终目的。（3分）2. 要点：平衡记分卡（BSC）是战略管理业绩评价模式的典型代表，强调财务指标与非财务指标之间的平
14、衡。（2分）BSC的基本思路（2分）优点：第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通；第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。（4分）缺点：第一，在评价目标的确定方面，不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因；第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开；第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在BSC的已有文献中没有深入地讨论；第四，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案。（4分）3. 要点：业绩三棱柱是利益相关者业绩评价
15、模式的典型代表。这一模式的产生，源于人们对于BSC的不满意。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑到利益相关者的满意和贡献，而不是战略。（3分） 业绩三棱柱是一种三维框架模型，它包括相互关联的五个方面，即考虑了五个特殊的重要问题：（1）利益相关者的满意；（2）利益相关者的贡献；（3）战略；（4）流程；（5）能力。（5分） 业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系，还强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面，以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵，从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点，它是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。（4分）4. 要点：走出了“投资与筹资”的管理程式，实现了“筹资与投资”的管理转变；走出“管财与管物”的管理程式，实现了“管人与管财”的有机结合；企业柔性财务管理以引入外界的科学技术或组织科学技术创新活动为着眼点或
