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1、关于流程管理认识的几个误区目前，流程成为很多企业的关注点，通过流程管理来改善企业业 绩也逐渐被企业的管理者所接受。但很多企业的管理者仍然对流程存 在某种程度的误解。目前，流程成为很多企业的关注点，通过流程管理来改善企业业 绩也逐渐被企业的管理者所接受。但很多企业的管理者仍然对流程存 在某种程度的误解，根据笔者咨询过程中所接触的管理者对流程的认 识，总结出了以下四种误区，希望能通过一些澄清，对您认识流程和 改善企业流程有所帮助。误区一、流程管理无用论有些企业的管理者认为流程管理无用，流程阻碍业务运作，如果 按照流程来做事情效率低，对外界反应慢。其实这是一种误解，造成 这种误解的可能有两种原因。其
2、一、流程管理对于处于生命周期中创业期的企业可能意义不 大，因为创业期的企业特点就是反应灵活，对于外界不断变化的环境 很敏感，所谓“船小好调头”，企业的员工也是一人多岗，没有明确 的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为 主，这时过于强调流程管理往往会让小企业失去灵活的特点，不能适 应业务还不稳定的现状。当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳 定，企业内部分工逐渐明确的时候，企业开始步入成长期，就需要逐 渐借助制度和流程来管理企业了。如果企业领导者仍然沿袭管理小企 业的思维模式，认为流程管理无用，就可能使组织的成长跟不上业务 的成长，具体表现是企业领导者不堪重负，整天忙着救火
3、，企业部门 间的横向联系发生障碍，效率降低。其二、某些处于成长期的企业没有先对现有流程进行优化，就通 过流程文件或 IT 手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的 时间冗长，工作效率低下。企业员工觉得流程被固化以后效率更低了， 办事更不方便了，自然对流程管理充满失望，产生误解。真正的流程管理是通过对企业中现有流程的梳理，找出流程中不 增值的环节，通过减少甚至消除这些不增值的环节来提高整个流程的 效率。使流程不断优化最终成为容易、快速、准确、便宜的优秀流程。 避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化就草率的固化，企业 在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角 色对流程的
4、理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角 度来确定的片面的流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种 做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不是顺畅。很多流 程中涉及到的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程 确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短。久而久之，企业 制定的流程文件和制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为 导向，而不是制度和流程导向。所以科学合理的流程管理需要我们不断优化流程，通过持续优化 做到流程能很好的适应企业的业务需要，起到对企业战略的落实，通 过流程运作来降低流程输出的不稳定性和缩短流程周期，让制度和流 程来支撑企业的运作，而不是靠
5、人的关系来维持。误区二、流程详细不等于流程复杂很多企业在梳理流程和优化流程时，建议不要把流程搞的很详 细，太复杂。这也是目前很多企业对流程认识的误解，因为流程详细 不等于流程复杂。我们说流程详细有两层含义：第一、因为流程是分层次的，对于不同层次的流程需要不同程度 的流程展现。对于流程活动的详细展现，必须充分体现目前企业运作 过程中的现状，不能忽视其中的关键活动，尤其对于该流程目标实现 必不可少的活动。对于流程中有些过于多的活动环节可以考虑用下一 层次流程（子流程）来代替，并且对于一些容易出现问题的环节要用 模板和制度来规定，让制度保证企业的运作不会偏离航道；第二、对于流程中的每一活动的主要角色
6、进行界定和落实，真正 提高流程的执行力，不要到时候流程文件做出来了，不知道这个活动 是谁来负责，导致流程形同虚设；第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑，详细描述，使流 程包容更多的选择条件。只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返 工次数，又能保证流程具有弹性，避免出现没有考虑的分支时流程的 失效，流程角色的无所适从。如果企业不把流程中的活动详细的展现，就不能发现流程的真正 问题和需要改善的地方，就不能发现流程中不增值的环节究竟有多 少。而且如果流程搞的太简单而没有达到一个合理的细致程度，一些 关键的活动没有展现的话，很可能在这些没有规定的环节就会按照员 工不同的理解来操作，导致流程的输出不
7、稳定，流程返工次数过多。但我们说凡事不可过度，过度的话，企业难免陷入某个细节之中， 而忽视了对整个流程的审视，究竟如何把握好这个度，就需要借助咨 询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果，使流程管理真正起到 它的作用。误区三、舍本逐末，往往忘记了建立流程的根本目的“满足客户的需求，固化经验，提高业务运作效率”，而过分强 调“规范与控制”。唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的，低 效率的流程势必影响企业的竞争与发展。误区四、追求完美，企图一步到位当有咨询公司介入时，这种倾向尤其明显：一方面希望借助顾问 一劳永逸，另一方面，生怕顾问“偷工减料”，凡是顾问介绍过的或 是企业自己听到过的“好东西”都
8、得有。结果流程很“完美”，模板 很臃肿，最终无法实施，束之高阁。事实上，并不存在完美的流程， 只有最适合的流程。随着内外环境的变化，流程需要及时优化，既不 可能一步登天，也不可能一成不变。有效的做法应该是先建立简单、有条件运作的流程，保证流程的 效率，兼顾控制。而效率与规范并不总是矛盾的，正如过程中的质量 与进度并不矛盾一样。当然，也要对不同性质的流程确定不同的目标， 有些流程如财务方面的流程需要在合理控制的前提下强调效率。设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力 与决心、员工素质与执行能力、信息系统的 IT 水平，等。尤其是中 小企业，如果过多地“参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是 自缚手脚，无法运作。其次，流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则， 尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“官僚”，脱离实际， 难以运行。第三，有效的流程设计还应该保证尽快推动流程运行起来，只有 在运行过程中才能够积累数据，使流程不断优化。流程推行时，还应注意以下几个方面的问题：预先的计划，团队 内外合作及交流，企业文化的改变，绩效考核的配合。
