论长城汽车的战略管理

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1、论长城汽车的战略管理（总10页）长城汽车的品牌战略为：坚持聚焦发展，以专注、专业、专家 为品牌理念，以专业化运营管理，打造专家品牌。目前拥有哈弗与 长城两个产品品类品牌；哈弗品牌主要是开发、生产车身长米以上 的SUV车型；长城品牌，目前旗下主要包括轿车、小型SUV、皮卡 及 MPV 车型。确立了以客户满意和市场领先为主要目标的营销 战略。创建于 1984 年的长城汽车，从一家仅仅是做汽车改装的小企 业，逐渐做大做强，仅仅经过二十年的时间，长城汽车就扔掉了代 工厂的帽子，开始销售自己的产品，确立了自己在行业中的优势。 1996 年，长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市 场，仅仅经过三

2、年时间，至 1999 年，长城汽车在国内皮卡车市场拿 下了销量与产量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车 品牌销售的奇迹。在此后的发展中，连续十一年的市场占有率第一 名，销量第一名，长城皮卡几乎成了国产皮卡的代名词，这也使国 外同类产品几乎难以进入中国市场。但长城汽车并未仅仅将目光放在皮卡市场上， 2002 年，长城汽 车开始进军 SUV 市场，并取得了巨大的成功，自 2003 年起，长城 SUV 在国内市场上的销量连续多年名列民族自主品牌的榜首。长城汽车成立于1984 年，成立之初，以从事改装汽车业务为 主，经过二十多年的发展，目前公司已经成长为国内最大的皮卡 SUV 专业厂，拥有控

3、股子公司二十多家，旗下员工达一万八千多 人，六个整车生产基地产能已突破五十万辆，同时还拥有核心零部 件的自主配套能力。昔日仅仅依靠改装汽车来生存的企业，在短短 二十余年的时间里，实现了跨越式发展，在2007 年，长城汽车以期 优异的市场成绩荣登“中国最具价值汽车类上市公司”的榜首。目 前长城汽车也形成了自己的优势，长城汽车旗下的皮卡在在国内市 场上已占据明显的上风，正积极向海外市场进军，目前已获得了不菲 的收益。同时，长城汽车另一优势产品SUV产品也获得了的成功， 在国内市场上连续四次摘取销售冠军的头衔。但随着国内汽车市场 的逐渐成熟，长城SUV遭受到了前所未有的冲击，在国外知名汽车 品牌的阴

4、影下，长城汽车受到的压力日渐增大，同时，国内汽车品 牌大举向SUV进军，对长城的冲击也越来越大，并形成了对长城汽 车的价格优势，长城汽车对付别他人的手段成了他人对付自己的法 宝，这让长城SUV产品处在了一个尴尬的地步，处境也愈发艰难。（二）企业文化 长城汽车的企业精神是“每天进步一点点”，核心价值观是 “诚信、责任、发展、共享”。作为一个民营企业，该企业的文化往往受到企业核心领袖的个 人影响，长城汽车也不例外，董事长魏建军以自身个性和价值观为 基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为 关键的DNA。外界评价这种文化有点像当年任正飞之于华为，也有 时下海底捞的烙印。军事化的管理

5、和企业文化的培训，是长城汽车能够实现高速增 长的基础。长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的 农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。 长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的 魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训 练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接 着训练，训练之余是企业文化讲解。一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一 切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属 感。每名新员工往往被要求背诵一本共24 页的“企业文化手 册”。其中有几条

6、这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做老好 人就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯 狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进 攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的 快速反应能力。”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化 员工记忆，不足 80 分的成绩面临罚款和补考。（三）战略转型 长城汽车从产品结构上来说经历了几次重大的转型过程： 第一阶段：专心造好皮卡1991 年-1994 年，在魏建军的领导下，开始生产轻型客货汽 车，连续4 年产销量翻番，企业迅猛发展。利用这个细分市场的产 品进入汽车领域是非常明智的一个决定，为后面进入皮卡领域奠

7、定 了基础。1996年3月，第一辆长城迪尔（Deer）皮卡下线。这标志着 长城汽车经过前面数十年的积累，真正进入皮卡时代。皮卡是那个 时代别人没有看到或者看不上眼，但长城汽车看对眼的一片蓝海。1996到2001 年，长城汽车的皮卡销量曾连续3 年位居中国第 一。这 5 年间，长城其实就做了两件事：挣钱、改制。利用皮卡获 得的丰厚利润，改革公司的管理体制和生产体制。1997 年首开经销 商代理模式，建立了200 家经销网络，这是“渠道为王”的体现； 1998 年，长城工业公司改制为长城汽车有限责任公司，这是由集体 制企业向现代化公司转变的开始；2000年5 月成立长城内燃机制造 有限公司，完善汽

8、车制造体系，掌握汽车核心技术；2001年6 月， 长城汽车有限责任公司改制成为长城汽车股份有限公司，在这个阶 段，可以说长城汽车有钱了，并且知道怎么花钱。第二阶段：进军 SUV2002年，长城赛弗SUV上市。首开中国经济型SUV先河,当年进 入全国SUV市场前三名。通过抓住这个细分市场，成就了长城汽车 的快速发展之路。2003年12月15日，长城汽车在香港H股成功上 市，成为首家在香港H股上市的民营汽车企业。长城汽车完成了从 一个集体制企业到现代化股份制民营企业的华丽转身，长城汽车开 始不缺钱了。2004年，长城皮卡连续7 年在中国皮卡市场销量第一，长城 SUV连续2年在SUV市场销量第一，并

9、且引入了精益生产管理、创 建企业文化理念。长城的生产理念学习了日系汽车精益生产管理理 念，这一理念为长城汽车如今的高利润率奠定了基础。 2005年3 月，哈弗CUV投产；2006年8月，长城拥有自主知识产权的INTEC柴油发动机量产；9月，长城哈弗CUV销往意大利，创造了中国自主品牌批量出口欧盟的记录；第三阶段：2008 年转型造轿车在国内皮卡领域获得空前成功的“皮卡大王”显然没有满足于 皮卡领域带来的成功快感，对于一直在谋划的轿车梦于2008 年实现 了，不过第一款轿车的发布时间确是国内的轿车企业的造车低潮时 期，并且那时的轿车细分市场不够成熟，令一款非常较好的产品没 有叫座。出现这一局面的

10、原因主要是因为长城盲目的复制在皮卡及 suv 领域的成功经验 “专注于汽车细分市场”，但这个经验在轿车 领域有点不灵验。刚刚进入轿车市场时，长城汽车的董事长魏建军想继续通过对 已有市场成功经验的复制，没有听从其他高层的建议，而武断规划 了精灵和酷熊这两款产品，最终产品失败。精灵是因为技术过剩定 价太高不符合市场需求、酷熊是因为个性化过头。不符合中国消费 者的审美观点，而最终被市场抛弃，由量产变为订单式生产，最终 停产。在长城汽车总部大楼前的一块石头上面写道：“2007 年，因 为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”这块名为 “前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”，它立于2010 年，

11、在长 城汽车发展 20 周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。长城汽车在轿车领域的尝试以一个个失败案例开始，但是长城 汽车是个很善于反思和总结的企业，在意识到是由于市场定位不准 导致车型失败后，公司将失败的案例刻成石碑，立在厂区里，时刻 提醒自己要尊重市场，要了解消费者。之后就有了后续开发的A0级经济型三厢家轿 腾翼C30,在吸 取了前几个车型失败的教训后，C30取得了极大的成功，销量迅速 挺进“万辆俱乐部”,甚至冲击了万辆的记录,成为了长城轿车销 量的顶梁柱。C30成功之后，又开发了一款定位高于C30的紧凑型 家轿一一腾翼C50，虽然技术相当先进，但是由于品牌认知度以及 较高的产品定位，C5

12、0的销量一般。第四阶段：2013 年哈弗品牌独立发布 在长城汽车“开窍”以后，长城汽车决定在轿车领域止步于紧 凑型车，在做精紧凑型市场后才考虑发展中型轿车，但在SUV领 域，定位自主中高端的城市SUVH6上市，大获成功，为长城汽车 带来了可观的销量和利润。 2013年5月，长城汽车发布了“哈弗” 品牌，独立后，哈弗将启用红底银色金属字样的“HAVAL”新logo，标 志着长城汽车的多品牌战略正式启航。不过与奇瑞、吉利的混品类 多品牌战略不同，长城汽车的多品牌战略采取“分品类品牌”的做 法。哈弗品牌独立之后，现有的小型M系列将会划入长城品牌旗 下，而H系则专注于做长度在4.3米以上的SUV。与之

13、对应的是， 哈弗品牌会从现有的经销网络中脱离，实现终端店面独立、运营独 立、管理独立。这样一来，分品类品牌将更加明晰，品牌运作会更 便利。三、长城汽车战略管理建议在国内市场上取得巨大成功的同时，长城汽车开始着眼于国际 市场。从目前的销售业绩来看，长城汽车已成为出口额和出口量最 多的中国汽车品牌。并开始系统的开发国际市场，在品牌建设、销 售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、海外建厂等项目 全方位展开。长城汽车取得了如此辉煌的成绩，同时也遭遇了一些问题，尤 其是近几年来，长城哈弗CUV这一长城汽车的拳头产品正面临前所 未有的挑战，外有跨国汽车巨头的压迫，内有合资品牌的竞争，同 时一些国产品

14、牌对长城CUV的冲击也逐渐增大，这让长城CUV处在 一个相当尴尬的境地。在今后的发展战略当中，长城首先应该继续在皮卡、SUV行业 发挥优势，做精做强做大。对长城汽油发动机、柴油发动机、前后 桥等上游配套资源的技术改造、质量提升、更新换代进行有效整 合，进一步增强企业的核心竞争力。进一步加强销售能力，通过皮卡、 H6、 M4 等成功产品的销量 获得强大的现金流，支持企业进行产品、技术的升级。其次，海外战略要向全方位纵深发展，要在出口的“质”上取 得了突飞猛进的发展，由过去的“单纯的整车贸易”转为“系统地 做海外市场”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立 配件中心库、海外建厂等项目全方位

15、开展。海外售后服务也应是长城发展的重点战略之一，在国际市场， 目前长城公司以稳健经营而著称，扎扎实实、注重实效，注重良性的市 场开发是海外市场对长城的评价。在接下来的发展中要通过不断加 大海外售后服务力度，在国际上树立良好的口碑，向国际一流品牌 学习，通过售后网点的布局，建立覆盖全地区的售后服务网络。第三，准确把握市场节奏 要在合适的时机推出合适的产品，这个问题长城汽车既有经验 也有教训，经验就是哈弗CUV以及H6产品，而失败经验就是长城 精灵的推出，出现的问题不在于长城的技术而在于自身的市场定 位，长城的成功靠的就是因为其过硬的品质以及低廉的定价，促使 其在低端市场的成功，但是一个低端品牌很难改变其“低廉”的定 位的，必须通过一个划时代的产品来实现，哈弗H8就是一个很好的 抓手，通过H8的发布跳票证明了长城汽车对于这款产品是相当谨慎 的，因为试验工程车推出以后，媒体给出的评价不高，长城汽车便 对其进行改进，可见长城汽车非常希望通过H8来打一个品牌的翻身 仗。个人认为，如果想要H8产品成功的话，必须做到“质优价 廉”，因为面对国内竞争激烈的高端SUV市场，没有强大的品牌号 召力，必须通过性价比来吸引顾客，所以善于听取顾客意见的长城 汽车将对H8产品进行彻底的改造，在合适的时机，推出合适的产 品。