绩效管理与绩效面谈技巧培训教材

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1、绩效管理与绩效面谈培训教材讲师：倪肇强先生B座5J3501978深圳市资策企业顾问有限公司公司地址：深圳市福田区彩田路.50 一五号中银大厦 邮编：5 一八026X0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，电子邮件：绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A绩效管理讲师 :倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现， 也是一种工 作的成果及对企业的贡献。 一个

2、人绩效的好坏， 正显示其在该职 务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评 价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金 额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属， 而是透过一种有系统的 方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现， 以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的 生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。2 .绩效与人员管理高能力低3 .实施绩效管理的功能论功行赏-奖惩与调薪依据解决问题-工作成果检讨

3、与辅导改善意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划-员工潜能与发展评估人力发展-派职升迁与培训需求激励士气-创造提振士气的机会4 .传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善将来表现细节过程培育干才以事为主（目标与衡量基准）重点过去表现考量点整体结果结果选拔干才对象以人为主（与其它人比较）主管角色审判长教练行为差异执行方式部属反应控制监督回忆与记录咨询协助立即回馈主动合作被动抵制、如何进行绩效管理作业绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项1S2订定工作目标1FS3设立衡量标准1FS4执行评估作业1rS5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案2 .执行绩效管理作业的内

4、涵S1确立评估工作要项依任务来源划分?公司年度经营目标与重点工作要项?部门/主管期望之重点工作要项?个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出二者的评估意义、内容与考核项目评估重占八、投入（）过程（）产出（）意义强调人员本身 要求部份，认为 只要找对人，绩 效表现就会好有些工作强调生 产过程的正确性 时，员工在工作 过程中的努力多 寡即是最好的绩 效评估指针有些工作不易 获得投入或过 程资料时，产能 的多寡即可做 为客观的绩效 评估指针评估内 容以人格特质（如 勤劳、忠诚、敏 捷）与能力（例 如管理才能、语 文能力）为主。以员工工作过程 中之行为、努力 情况与工作态度 为主。以客

5、观的生产 资料为主。例 如:销售人员的 销售量；中高阶 主管的部门营 运绩效常用的 考核项 目能力评估。 性格评估。职务执仃态度考 核业绩评估。 产品瑕疵率。范例好的销售人员具/、备的特质包括： 人际亲和度、合 作性强、领导能 力、忠诚度生产线的员工动 作符合规疋按步 就班;量贩店的收银 员动作迅速，对 待顾客之服务态 度良好销售人员强调 销售量；管理人 员强调管理营 运绩效。S2订定工作目标?目标设定之原则具体明确M:可衡量的A:可完成的R:符合现实T:时效力?目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特

6、殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注目标设定练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达 8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度?目标的种类达成性目标? 项目工作计划? 例行性工作维护? 工作改善项目成长性目标? 产销数量与金额? 市场占有率? 新市场 / 新成交客户拓展率降低性目标? 成本与费用率? 不良品损耗率? 错误发生率? 客诉发生率? 灾害及公安事故? 人员流动与缺勤率提高性目标? 产品合格率 ?

7、 货款回收率 ? 资金流动率 ? 存货周转率? 客户拜访率发展性目标? 个人学习与生涯发展? 工作态度与团对精神? 个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准?建立衡量指针的方式仃为方式执行应变预应有效性工作交办一个命令遇问题能够防止问题发提供更好工执行情形一个动作解决生作方式协助他人要求后提供 支持发生问题主 动协助事先提供防 范协助协助并教导 防范时间管理主管督促下 完成依期限规定 内完成限期前尽速 完成提前完成品 质良好问题解决方敷衍应付表应变有方化深入探讨再事先防范改1式面功夫险为宜发防止善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定 期检讨充分授权主 动积极结果评价免强符合 工作要求符合甚至

8、 略咼要求大部份均 高于要求超出期望 很多?设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素 逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1 5级，各级意义如下：1 .相当杰出 的表现超过期望的工作标准3 .符合期望的工作标准4 .低于工作要求5 .不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：()1 .在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰 出的成果()2 .能接受新的或不同的工作挑战()3 .对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹()4 .对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避()5 .只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意()6

9、 .快速而有效地处理紧急事件()7.以不适当的方法处理新的问题或情况()8. 了解并应用新的发现或新的技术()9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性()10 .经常从新的、非预期以及困难的环境中受益()11 .知道何时需要找有办法的人帮忙()12 .在新的或不同的事物或情况中需要经常监督()13 .在新的情况中常下错判断或采取错误的行动()14 .将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果()15 .经指导或训练后，就能适应新情况()16 .在新环境中变得无法伸展且慌乱()17 .不愿且不能适应改变中的事情()18 .在新情况中了解问题但回避可能的问题()19 .在使用新发现技术与方法方面远优于

10、其它同事()2 0 .认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业?执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励?考核中常见的人为偏差? 刻板印象? 晕轮效应? 新近效果? 我同心理? 一律平等? 亲近疏远? 期待重于现实? 趋中倾向? 主评者个别差异 （ 过犹不及 ）S5 绩效检讨与回馈?任务失败的检讨为何会失败 ?从失败中学到什么教训 ? 应如何避免再度失败 ?其条件为何 ? 为弥补失败，应采取何种对策与

11、行动 ?任务成功的检讨成功的条件基础为何 ? 有无偶发因素存在 ? 成功关键因素是否能被操控 ? 成功关键因素对应为来环境变化的意义 ? 除此成功情况，有无更好的方法 ? 成功背后有无隐藏后遗症 ? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案再好的计画若不去执行， 将不会产生任何功效， 而浪 费了投注于计画的时间、 心力及金钱。 计画贵在能有 效地执行， 正是能将计画附诸实现的最好手段，因 此任何的计画（愿景、策略、 等

12、），我们都须将 它转换成 。?尊重员工的意见管理者应尽量避免干预， 以培养员工独立处理事务能力尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见采用员工自己的意见即是取得承诺?拟订绩效发展方案注意事项分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 重心放在与工作绩效改善的相关事项 从肯定、正面的方式切入主题 掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 配合必要之训练、协助与强化措施 建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来?新公司年度经营目标与重点工作要项 ?新部门主管期望之重点工作要项 ?新个人职责工作强化与改善要项 ?前一年度残留问题 ?绩效发展方案所衍生之改善要项三、

13、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度， 简单的说就是对员工之权责或职责， 有一明确的规范以利业务之进行。资料制度： 既然人是一重要的资源， 因此， 对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的， 而 回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则， 对员工之优良表现给与 适当之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源， 提 升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则 非有一良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用1. 考绩结果之应用考核结果结果可接受结果不可接受对策分析可升迁不可升迁可改进不可改进行动方案发展方案维持计划改善方案离职或漠视彼得原理 用才战略用才战略方个格发展潜力ZrT.五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：1.你觉得表现如何？-给予正确回馈2 .为什么你这样认为？-探究成功或失败原因3 .以后应如何做？-鼓励创新及改善4.激励士气-针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：1.具体告知表现建立共识2. 请其补充说明倾听与回馈3. 告知正确作法与期待取得承诺