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1、企业信息化：自主开发还是购买产品王董的眉头越锁越紧，暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，我们该依据什么原则选择？选择后，如何规避风险？天道实业公王董的眉头越锁越紧，暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，我们该依据什么原则选择？选择后，如何规避风险？ 天道实业公司的王董事长正为一件事发愁：随着公司规范化体系的建立，信息化建设已成为本年的工作重点，公司准备分步实施信息系统，目前的需求是用信息系统收集销售信息并对信息做分析，未来的规划是用信息系统来优化和支持业务流程，可是信息系统是自主开发还是购买产品，让王董着实发愁。 天道实业公司是从事快速消费品行业的贸易公司，总部在广州
2、，在广东各市设立了20个办事处，共有人员1000多人。公司业务以终端的销售为主，以代理形式销售产品。因为没有自己的产品线，公司只在产品生产企业附近设置了中转仓库，解决产品收货、配货、物流问题。 公司目前没有信息系统，数据分析还是以Excel和手工统计为主，信息传递主要是通过传真、文件传播等传统方式。 王董在公司2007年2月召开的年会上说：“信息化建设是公司2007年的工作重点，我们需要以信息收集、信息管理、信息分析为主的系统，我对信息系统的要求是能为决策和对市场的快速响应提供支持。 鉴于公司信息化的现状，分步实施信息系统是比较稳妥的策略，希望一期的信息系统重点解决信息收集的准确、及时问题和终
3、端销售网络的资料管理问题；二期的信息系统能优化和支持公司的业务流程。” 2007年3月初，王董联系了国内一家知名的软件供应商。公司和供应商经过多次需求的交流后，供应商项目经理王三海挠头了，他告诉王董：“公司的业务很独特，而且终端的信息构成复杂，人员计算机水平参差不齐，信息收集困难，个性化需求也较多，我提出的解决方案是在我们的现有产品基础上做二次开发。” 王董看着方案书上高昂的费用和漫长的开发周期，加上担心供应商没有本行业成功的实施案例，项目风险较大，于是在方案书上批示：再议！ 问题总是需要解决的，接下来王董先筹建了信息部负责信息化推进工作，并在3月底组织公司相关人员开会讨论问题的解决办法。会议
4、中，信息部经理黄佳主张自主开发，企划部经理戴维主张再寻找软件供应商采购产品，双方各抒己见，随着会议的进展，气氛越来越激烈。 戴维说：“我们公司信息化基础薄弱，我认为应该购买成熟的产品。成熟的产品标准性、安全性、扩展性、稳定性都好，实施也能得到保障，还能得到厂商的后续服务和支持，对以后系统的维护和升级都有好处。” 黄佳回应道：“我不同意戴维的观点，虽然集成化的产品好，但是熟悉我们行业业务的软件供应商少，成熟的产品少，我们可以借鉴的成功案例也少，我们很难找到这样的产品。我们接触过的那家公司就是例子，要二次开发，报价那么高，开发周期也不短，以后维护、升级的时候还可能会扯皮，我们会很被动，我的意见是自
5、主开发。” 看了戴维一眼，黄佳继续说：“自主开发，第一，能准确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统；第二，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比采购产品低；第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、配合、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也容易。” 戴维想了想，问黄佳：“供应商有成熟的技术团队，如果自主开发，我们开发的系统，可能在架构设计、扩展性、稳定性上难保证，开发的困难也很大，而且开发的时间长，项目不好控制，我还是建议购买产品。” “我们的开发团队，无论是项目经验，技术能力，还是对业务的熟悉，都可以胜任开发任务，系统都是人做出来的，我们也能开发
6、出符合公司业务的更优秀的产品，”黄佳说，“而且开发出的系统封装成产品，也能作为公司多元化经营的一个方向。” 戴维摇摇头：“按照王董的部署，二期的系统，是以优化和支持业务流程为主，这个系统开发周期很长，开发的难度也很大，还有其他的因素，比如开发团队可能存在的不稳定性，我认为自主开发对公司来讲风险过高，还是购买产品稳妥。” 看着双方的争论，王董的眉头越锁越紧，暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，这可是信息化的第一步，该依据什么原则选择？选择后，如何避免引起的问题？ 专业外援辅助三年规划 陈继东 中国中煤能源集团公司信息中心副主任 在明确公司35年需求的情况下，做一个与公司总体发展战略
7、相符合的信息化3年规划，最好请专业咨询公司来做，然后按规划分步实施。 像天道实业公司这样的中小企业的信息化项目，尤其是与企业管理密切相关的信息化项目绝对是应该外包给第三方专业公司来做，也就是题目中的所谓“购买产品”。准确地说就是找一个合适的合作伙伴，购买其成熟软件产品，再结合本公司的具体情况进行二次开发。即戴维的做法是正确的，而黄佳的想法是不可取的，简单论述如下： 自主开发的隐性成本 案例中信息部门的黄佳说：“自主开发，第一，能准确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统；第二，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比采购产品低；第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、配
8、合、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也容易。” 实际上，案例中的天道实业公司领导刚刚“筹建了信息部负责信息化推进工作”，“目前没有信息系统，数据分析还是以Excel和手工统计为主，信息传递主要是通过传真、文件传播等传统方式。”试想，刚刚筹建的信息部门有进行信息化项目的开发能力吗？且不说能否招募来软件开发人员，就是找来了足够的开发人员，他们就比专业软件公司的技术人员水平高吗？“能准确把握我们的业务”的可能只是信息部门的个别人，而这些人绝对没有开发软件的能力。 所谓“开发的成本比采购产品低”，更是无稽之谈。专业软件公司的产品是较成熟的产品，经过多家用户的使用和改进后，可用性可
9、靠性都很高，成本也大大摊低了。而黄佳要招募一批技术人员，从最低层基础架构开始开发，做成一个基本没有错误的管理软件系统，他的开发成本绝对比成熟软件高得多，开发周期也长得多。由于是非通用的定制软件开发，只有自己一个用户而没有其它用户的实际检验，可用性和可靠性一定不会好到哪儿去。而且，开发软件的成本决不仅仅是开发人员工资和硬件设备，那只是其中一小部分。 开发过程遥遥无期 黄佳说的第三条，实际经验证明，正是自己人干，所以实施风险不是小而是更大。一是使用部门的需求一定会不停地变化和修改，致使项目开发过程无限期延长。 而外包给第三方时由于有合同的约定就不会出现此情况。二是即使最后自己人开发出来了，那么以后
10、的维护、升级工作只能全靠这几个人了，一旦这几个人由于各种原因离开公司，这套系统也就寿终正寝了。而外包的软件公司规范地按软件工程方法开发出来的软件，即使开发者不在了，其他人一样可以做维护升级工作。 信息技术发展到今天，专业分工更加细化，对软件开发人员的技术水平要求越来越高，同时IT技术人员的报酬也水涨船高，一般非IT企业从成本核算考虑，不会再养一批专门的信息技术人员开发软件了，基本都采取外包给第三方专业公司去做。 寻找合作伙伴 天道实业公司属于贸易型中小企业，应该说业务比较单一，管理并不复杂。因此，在市场上应该不难找到合适的合作伙伴。专业软件公司有相对成熟的产品，就是再进行二次开发也相对容易。
11、建议天道实业公司的信息化建设，首先在明确公司35年的需求情况下，做一个与公司总体发展战略相符合的信息化3年规划，最好请专业咨询公司来做。然后按规划分步实施。 黄佳的信息部门中心任务不是自己去开发软件系统，而是扮演好桥梁角色。即做好王董事长等公司领导及本公司各部门员工与外包厂商之间的沟通的桥梁。把“能准确把握我们的业务”，“和别的部门的沟通、配合、培训都能做好”的优势充分发挥好，使公司领导、全体员工和合作伙伴能心往一处想，劲往一处使，把一个个信息化项目建设好，使用好。 自主开发中的成本陷阱 谢广军 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心 信息系统建设不仅要考虑单个项目的建设成本，还应考虑总体成本；不仅
12、要考虑当前的成本，还要考虑未来的成本；不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本。 从案例中可以看到，信息系统建设成本是影响项目决策的一个重要因素。随着企业规模从小到大，企业管理的从粗放到精细，以及内外部条件的变化都要求信息系统进行相应的调整与扩充，来适应企业的管理需要，企业信息化进程将伴随企业整个生命过程。 人们常把IT投入称为黑洞，其中一个原因就是信息系统建设似乎没有一个完工的日期，系统建设过程中还有许多不可预测的因素，以及不可预知的使用效果。提示我们信息系统建设不仅要考虑单个项目的建设成本，还应考虑总体成本；不仅要考虑当前的成本，还要考虑未来的成本；不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本。
13、规划先行，避免重复投资 信息系统的总体拥有成本是指在企业应用信息系统过程中的总开销。它包括硬件及网络的投入、软件的投入、实施的投入、运维和服务的投入与其他系统集成的投入。这些投入的总和构成了信息系统的总体拥有成本，当然在这些成本中最后两项是一种持续的投入。 “头痛医头，脚痛医脚”是信息化初期常见的做法。大多数企业是在感觉到某些方面业务难以用手工方法处理时，才会想到用计算机系统来解决，而且最初的目的也只是为了提高个人工作效率，减轻业务人员劳动强度，这个案例也是如此。如果仅从这个角度来考虑，计算机系统会实施很快，而且很容易满足当前的需要。可是如果没有整体规划，没有一个标准的、通用性强的平台做基础，
14、在其他应用系统开发时会很难与以前的系统进行整合，系统的运行成本就会增加，有些系统甚至要重新建设，重复投资，使总成本提高。 正确认识个性化需求 不可否认，每一个行业、每一个企业都有自身特点或特性，一个企业之所以能生存，很大原因是自身特点区别于其他企业。然而，管理科学之所以能够成为一门科学，就在于他所提供的一些基本管理原理和方法是普遍适用于各类企业的，而以这样的一些基本方法为基础的信息管理系统，同样普遍适用于各类企业，在这些基本原理和方法的基础上，通过灵活应用来适应企业的个性特征。 这种方法在软件企业开发实施应用系统过程中已司空见惯，如果通过配置不能完成，大多会选择在现有软件产品的基础上进行二次开
15、发来实现的。 文中还提到企业特点的问题，也成为选择自主开发方式的一个理由。但如果从一个企业信息化的全局来看，不同企业间相同点还是远比不同点多，成品软件从性能、效率、可靠性、成本等多方面都要比自主开发有优势。 对于一个流通型企业，即使有再多的特殊性，采购、销售、库存和财务管理等核心业务流程也是基本一致的，完全没有必要自主开发。这些又是一个企业的基本业务流程，虽然在这一期的信息化建设中，只涉及到信息的收集与处理，但在二期的规划中已经涉及到业务流程方面的问题，所以企业完全没有必要片面强调自身的特殊性，还要考虑到自主开发中的许多不可预见的障碍。好比建一座房子，没有人会选择自己生产钢筋水泥。 重视实施能
16、力 应用系统实施成败还取决于实施能力，实施能力在于对系统的透彻解析和应用需求设计。信息系统建设的需求，是经过抽象、优化后的业务逻辑模型，不是现有业务的简单再现。 认为对业务了解，是主张自主开发的一个理由。自己对公司业务很了解这种观念普遍存在于技术人员的头脑中。其实只有有经验的、专业化的需求调研人员，才可以很好地掌握和描述出具体全面的业务流程。 只有充分掌握了企业的需求，制定出合理的信息化发展规划，才可以有效地减少信息化过程中的盲目性，减少重复性建设，保护有已有的投资。 最熟悉业务流程的是业务人员，但很少有业务人员能够把自己的职责和工作内容描述清楚。有一个粗略的统计，在一个岗位上，业务人员第一次只能描述出自己业务内容的3040%，在需求调研人员的启发下，最多能把自己业务叙述清楚70%，需求调研人员要通过能上下游及相同岗位的多次调研，才能充分掌握需求，才能把一个岗位的
