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1、“现代管理大讲堂”系列之一：第五项修炼（一）By AMT 管政上个世纪70年代，中国从日本引进了全面质量管理（TQM）新模式；80年代，中国引进外国先进的企业文化管理理念；90年代末期以后，中国又开始提出了建立学习型组织的口号。而“学习型组织”理论的创立正是美国著名学者彼得?圣吉博士；他通过对4000家企业的研究，提炼总结出一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的新型企业管理方法第五项修炼。十多年来，圣吉博士的理论得到了全球学术界和企业界的赞誉。三分之一的全球财富500强企业其中包括微软、福特、杜邦等都已经应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。那么，第五项修炼的内涵究竟是什么呢
2、？随着社会的发展、人类的进步，人们也开始意识到人类群体危机的存在，人们开始思考：人类群体危机最根本的症结何在？彼得?圣吉给出了问题的答案：在于我们片断而局部的思考方式，及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群己的一体感。在此基础上，彼得?圣吉提出了第五项修炼的思想，这是一种系统思考问题的模式，即：始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。这种思想也是建立学习型组织的基础。一、组织的七项学习智障局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。 现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。归罪于外归罪于外
3、是局限思考的副产品，看不见自身的行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。 “内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就成了“内”。 归罪于外，将“系统”切割，因而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。缺乏整体思考的主动积极真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成那些我们及其不易察觉的后果。专注于个别事件专注于个别事件，分散了我们的注意力，使我们不能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，了解产生这些形态的原因。 今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自
4、突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。 专注于事件，最多只能在事件发生之前加以预测，做出最佳反应，而仍然无法学会如何创造。创造性的学习在这样的组织中难以持续。煮青蛙的故事在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。 除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。从经验学习的错觉从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内，我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。 传统组织按各个机能设立的层级结构，正日渐成为各部门之间无法跨越的鸿沟。管
5、理团体的迷思“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。 管理团体常在争权夺利，或避免使自己失去颜面，佯装一个组织团结和谐的外貌。 当遭遇到使人感到威胁和困窘的复杂问题时，大部分管理团体会在压力之下出现故障。 “熟练的无能”团体中充满了许多擅于避免真正学习的人，他们害怕质疑求真所带来的威胁。二、学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）学习型组织的精神基础； 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）学习型组织的行为基础； 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）
6、学习型组织的凝聚力量； 第四项修炼：团体学习（Team Learning）学习型组织的成长动力； 第五项修炼：系统思考（System Thinking）学习型组织的核心，强化整合各项修炼；这五项就是研究人的本质，探索如何建立这种像有机体一样的学习型组织。核心修炼之一自我超越“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力；其中，学习是指培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。自我超越的修炼需要通过建立发乎于心的个人“愿景”，保持创造性张力；同时需要看清“结构性冲突”它是一个各方力量相互冲突的结
7、构，同时把我们拉向和拉离所想要的；并运用潜意识，悟出生命的终极目标。 应用到企业当中，需要企业的每一名员工都能够自我超越，保持积极进取的斗志。只有这样，才能实现企业的共同进步，协同发展。企业要想有最好的战斗力就是要企业的每一个人都是优秀的。核心修炼之二心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。简言之，心智模式影响我们认知的方式。“心智模式”的修炼，首先，必须把隐藏在重要问题背后的假设找出来；其次，发展面对面的学习技能很重要。要使组织产生创造性的学习，管理者必须运用反思和探询的技术。这一项修炼要求我们能够善于打破常规，跳出
8、习惯性思维模式。很多时候，问题的答案并不在经验的框架之中，因此，我们必须要能够实现创造性学习，实现持续改进。核心修炼之三建立共同愿景“建立共同愿景”的修炼主要表现在：（1）鼓励个人愿景共同愿景根植于个人愿景，但能产生远高于个人愿景所能产生的创造力。（2）塑造整体图像由于共同的愿景，组织中的每个人都有完整的组织图像，都对整体分担责任。（3）决非官方说法官方愿景治标不治本，并非源自个人愿景。（4）愿景不是问题的解答，否则将会随问题解决而消失。（5）学习聆听共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。真正共有的愿景需要经过不断的交谈，用心聆听。核心修炼之四团体学习“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共
9、同目标能力的过程。“团体学习”建立在“自我超越”和发展“共同愿景”的修炼上。团体学习的修炼必须精于运用“深度会谈”与“讨论”。“深度会谈”是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，彼此用心聆听。“讨论”则是提出不同的看法，并加以辩护。另外，我们需要降低“习惯性防卫”，削弱症状解，增强根本解。“习惯性防卫”是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。核心修炼之五系统思考企业和人类其他活动，都是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要一段时间后才完全展现出来。唯有对系统整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统。
10、系统思考是“看见整体”的一项修炼。系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。结构影响行为：不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。系统的“动态性复杂”指其因果关系微妙，而且对其干预的结果，在一段时间中并不明显。系统思考有助于我们综观全局掌握重点。系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构变化。系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考的害处在于使我们专注于低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状。这有可能使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。彼得?圣吉等人十分重视第五项修炼系统思考，并认为它高于其他四项修炼。他认为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。没有系统思考，就无法探究各项修炼之间的互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。
