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1、XXX企业战略人材培育方案1、总则第一条目的成立和完美企业人材培育体制，经过拟定有效的人材培育与开发计划，合理地发掘、开发、培育企业战略后备人材队伍，成立我们企业的人材梯队，为企业的可连续发展供给智力资本支持。第二条原则坚持“内部培育为主，外面培育为辅”的培育原则，并采纳“转动出入”的方式进行循环培育。第三条人材培育目标企业人材培育目标一直坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人材培育政策，即企业培育专家型的技术人材和综合型的管理人材。专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。第四条人材培育组织系统企业成
2、立“统分联合”的人材培育系统，职能部门和各产品部作为人材培育的基地，负责人材培育对象的初步甄选和人材培育计划的详细实行，人事行政部作为企业人材培育的组织协调部门负责人材培育规划、人材甄选标准和程序的拟定、培育对象确实定和培育计划的兼顾安排。第五条主要内容本管理方法由以下几个方面构成：战略人材培育系统的构成、战略人材的甄选、战略人材培育模式、战略人材的培育方法、战略人材的裁减与荣膺。2、战略人材培育系统的构成1/9企业战略人材培育系统由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分构成。由这四个部分共同构成企业战略人材库。第六条“雏鹰计划”该计划旨在经过对有长进心、乐于学习、踊跃
3、进步的新入职大学生或任职一般员工的培育，使其逐渐成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在经过对企业现有的有两年以上工作经验的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育，使其逐渐成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在经过对企业有进一步培育潜质的中层管理干部进行培育，使其逐渐成长为企业能够独当一面的人材，为企业副总、总监一级的岗位贮备人材。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对经过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育，使其逐渐成长为全面的人材，为企业此后的战略扩充作好准备。经过上述四个计划，逐渐将培育对象培育成为重点岗位继任者和企业后备人材。重点岗位主要指企业依据目前或依
4、据将来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人材主假如指企业为因应将来发展变化而贮备的一些可代替企业某些中、高级岗位的拥有培育潜质的人材。3、战略人材的甄选第十条目的经过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真实拥有领导或专业潜质的后备人材，以建立企业用人及人材荣膺理念。第十一条甄选条件2/9进入战略人材培育队伍的员工一定能够胜任现有岗位工作，有激烈进步精神，有必定的培育潜质。第十二条甄选工具1、重点人材介绍表（见附件）2、个人职业锚（职业偏向）问卷（见附件）3、管理人员能力评论表（见附件）4、职业满意度测试（见附件）5、职业偏向测试表（见附件）第十三条甄选程序关于企业战略人材，第一由人事行政部依据
5、甄选条件和甄选工具提候选人员名单，而后由总经理确认战略人材库当选人员名单。4、战略人材的培育模式为了适应不一样岗位的需要，联合员工的职业生涯发展规划，企业对战略人材采纳以下两种培育模式：第十四条复合型经营管理人材培育模式关于复合型经营管理人材，企业采纳宽口径培育模式，即采纳：轮岗工作（不一样系统）+挂职锻炼（不一样部门）+新项目工作+连续教育多种培育方式相联合的方式进行培育。第十五条业务/管理型专才培育模式关于业务/管理型专才，重申又红又专，在业务线和管理线上深度培育。公司采纳线交错培育模式，即采纳：业务或专业领域内轮岗+项目工作+连续教育+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。5、战略人材的
6、培育方法3/9为了保证人材培育的针对性、有效性，企业对列入战略人材培育计划的各级人员采纳不一样的培育方式。第一部分：关于列入“雏鹰计划”的人员关于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采纳内部导师、任职培训、外面培训等方法进行培育。详细内容以下：第十六条内部导师依据企业内部导师手册（另文件规定）及企业内部导师管理制度（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培育。第十七条任职培训凡列入企业“雏鹰计划”的企业战略人材的员工一定按企业培训积分管理制度达成一定的积分。规按限期内没有积满培训积分的将不在作为企业战略人材进行培育。第十八条外面培训依据企业培训管理制度，凡列入企业“雏鹰计划”的战略人材能够参加企
7、业付费的外面长短期培训，但一定与企业签订相应的培训协议，凡拒不签订培训协议的，企业将不在作为企业战略人材进行培育。第二部分：关于列入“飞鹰计划”的人员关于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采纳内部导师、岗位轮换、任职培训、外面培训等方法进行培育。详细内容以下：第十九条内部导师依据企业内部导师手册及企业内部导师管理制度，对列入“飞鹰计划”的人员进行培育。第二十条岗位轮换4/91、轮岗目的：因为飞鹰计划主要在于培育中层管理人员，因此其岗位轮换的目的主假如使其能够熟习部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合状况。2、轮岗前提：轮岗人员一定胜任本员工作。3、轮岗范围：本部门内部不一样岗位间的轮换。
8、4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，详细轮岗时间由各单位依据实质状况确立。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，企业人事行政部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其平时工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入企业“飞鹰计划”的企业战略人材的员工一定按企业培训积分管理制度达成一定的积分。规按限期内没有积满培训积分的将不再作为企业战略人材进行培育。第二十二条外面培训依据企业培训管理制度，凡列入企业“飞鹰计划”的战略人材能够参加企业付费的外面长短期培训，但一定与企业签订相应的培训协议，凡拒不签订培训协议的，企业将不再作为企业战略人材进行培育。第三部分：关于
9、列入“精鹰计划”的人员关于列入“精鹰计划”的后备人员能够采纳内部导师、岗位轮换、内部培训师、任职培训、外面培训等方法进行培育。详细内容以下：第二十三条内部导师依据企业内部导师手册及企业内部导师管理制度，对列入“精鹰计划”的人员进行培育。5/9第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：因为精鹰计划主要在于培育高层管理人员和技术拔尖人材、销售拔尖人材，因此其岗位轮换的目的主假如使其能够熟习企业不一样部门主要职责和不一样部门间的配合状况。2、轮岗前提：轮岗人员一定胜任本员工作。3、轮岗范围：企业不一样部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实质状况确立。
10、5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，企业人事行政部存案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其平时工作进行管理。第二十五条内部培训师为了知足企业高级岗位所一定的交流能力、表达能力以及知识自主累积总结能力，凡列入企业“精鹰计划”的企业战略人材，依据企业内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并达成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能达成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为企业战略人材进行培养。第二十六条内部培训凡列入企业“精鹰计划”的企业战略人材的员工一定按企业培训积分管理制度达成一定的积分。规按限期内没有积满培训积分的将不再作为企业战略人材进行培育。第
11、二十七条外面培训依据企业培训管理制度，凡列入企业“精鹰计划”的战略人材能够参加企业付费的外面长短期培训，但一定与企业签订相应的培训协议，凡拒不签订培训协议的，企业将不再作为企业战略人材进行培育。6/9第四部分：关于列入“雄鹰计划”的人员关于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采纳岗位轮换、内部培训师、任职培训、外面培训等方法进行培育。详细内容以下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：因为雄鹰计划主要为企业培育分分厂厂长级或副厂长人材，因此其岗位轮换的目的主假如使其能够熟习企业不一样部门主要职责和不一样部门间的配合状况。2、轮岗前提：轮岗人员一定胜任本员工作。3、轮岗范围：企业不一样部门间的轮换。4、轮岗
12、周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实质状况确立。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，企业人事行政部存案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其平时工作进行管理。第二十九条内部培训师为了知足企业高级岗位所一定的交流能力、表达能力以及知识自主累积总结能力，凡列入企业“雄鹰计划”的企业战略人材，一定依据企业内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并达成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能达成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为企业战略人材进行培育。第三十条内部培训凡列入企业“雄鹰计划”的企业战略人材的员工一定按企业培训
13、积分管理制度达成一定的积分。规按限期内没有积满培训积分的将不再作为企业战略人材进行培育。第三十一条外面培训7/9依据企业培训管理制度，凡列入企业“雄鹰计划”的战略人材能够参加企业付费的外面长短期培训，但一定与企业签订相应的培训协议，凡拒不签订培训协议的，企业将不再作为企业战略人材进行培育。6 战略管理人材的裁减与荣膺第三十二条目的为了保证企业战略人材培育规划的有效实行，促使企业战略人材踊跃进步的精神，企业战略人材将推行动向管理，每半年和企业其余管理制度相联合进行调整一次，裁减不切合条件的人员，并汲取新的优异人材加入。第三十三条裁减经过绩效查核，不可以胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人事行政部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为企业战略人材进行培育。在培育过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和企业签订培训协议的，
