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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-一、公司简介东莞石龙京瓷光学有限公司（简称SKO）位于中国华南经济最发达的珠江三角洲广东省东莞市石龙镇，作为专门生产照相机的公司成立于1996年，是日本京瓷株式会社与东莞石龙粤龙实业公司的合资公司。虽然SKO单体今年才迎来10周年。但作为京瓷集团在华的第一个先驱性的生产基地，被称之为SKO前身的环球光学制品厂（UOI）石龙分工厂，自从开始委托生产活动以来，已有19年的历史。自从它成立到SKO设立的这段时间，石龙镇也已设立京瓷ELCO连接器工厂，京瓷机械工具工厂，开始了委托加工生产。SKO是以继承UOI的光学器械、装置相关的委托生产部门的形式，作为光学相关
2、产品装置的专门网点而设立。现在在光学事业部的基础上，编入了从原先的来料加工转化为进料加工的机械工具事业部，应用产品事业部, TFD（薄膜产品）事业部等。成为了复数的事业部门都积极进行生产活动的综合性工厂。 在此过程中，SKO已积累了玻璃镜头研磨、镀模，塑胶镜头成型，球面研磨，镀模，平面研磨加工，树脂成型，涂装、印刷，金属加工，IC实装，组装，精密测定，评价和多方面的高技能。当时分散在石龙镇各地的京瓷集团相关工厂，从2000年5月起，开始转移到现在SKO的新厂区。现在包括上述的SKO事业部门，进行来料加工的京瓷ELCO和京瓷OPTEC也在同一个厂区内进行生产活动。截止2006年5月，在石龙工厂从
3、事生产活动的员工总数已达到4850名。SKO发展史 1967年 Universal Optical Industries, Ltd. (香港)开始生产银盐相机1987年07月作为UOI的分工厂，在石龙镇开始生产银盐相机1993年06月京瓷ELCO开始进行来料加工1995年10月京瓷机械工具开始进行来料加工1996年07月京瓷与粤龙事业合资成立京瓷光学有限公司（SKO）2000年05月各部门开始依次迁到现在的新工厂2000年07月开始生产数码相机2001年08月光学机器开始进行来料加工2001年12月KOP开始进行来料加工2002年08月取得ISO 14001的认证2003年02月取得ISO 9
4、001的认证2004年06月开始数码摄影模块的生产2004年10月IO薄膜装置部门（TPH，LED，LCD）开始进行来料加工2006年02月工具部、应用产品事业部、IO事业部开始进行进料加工（成为现机械工具事业部、应用产品事业部、TFD事业部）二、调研（一）调研目的对京瓷光学有限公司的运营情况、公司规模、公司发展历程进行全面了解，搜集有关公司的组织结构设置以及人力资源管理的第一手资料。从而为接下来组织架构的重新调整打下基础。（二）调研内容 1、管理理念与远景规划日本著名企业都是以人为中心，以文化为导向的管理模式，在他们的企业哲学之中是不提财富、利润的，他们追求人的发展，社会的和谐，国家的强盛这
5、些长期目标。（1）经营理念用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面的幸福；认清潜在意识，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做无愧于社会期望的企业；与自然和谐共存；为人类和社会的进步发展作贡献。（2）远景规划公司刚完成经营范围的扩大和产品方向的改变，接下来需要集合全公司力量，心协力开发生产，打开产品销路，抢占市场，实现公司的更好发展。京瓷集团今后会在以下三个领域不断创造“新技术”、“新产品”、“新市场”：（1）通信信息产业市场不断向全球扩展通信信息网络，开拓通信信息市场；（2）环保保护产业市场以“经济活动应与环境并存”的思想为基础，努力开发并普及承担地球未来环境重任的产品；（3）生活
6、文化产业市场为老龄化社会提供所需的医疗材料，为生活提供丰富多彩的珠宝饰品和日用品以及推出高雅的酒店事业等等，为丰富人们的生活，提供各种产品与服务。2、管理模式与组织结构（1）经营模式日本式管理的特点是终身雇佣制、良好的劳资合作以及论资排辈的报酬制度。京瓷东莞公司是日本京瓷株式会社与东莞石龙粤龙实业公司的中日合资公司，公司的管理模式是沿用日本京瓷株式会社的管理模式。京瓷公司提倡大家族式的经营就是认为整个公司应当像一个大家庭一样，员工之间都应该像家人一样相互信赖、相互支持，大家都来关心公司的经营和发展，同时公司的经营状况也会向所有员工公开，实行透明式的经营。公司里面任何人都没有独立的办公室，各部门
7、人员都在一个敞开式的大办公室里面工作。（2）组织结构与部门职能公司从最高管理层到最低层一共是七个层级。分别是：总经理、各部长、课长、系长、班长、组长、普工。公司总共分为管理统括部、光学产品事业部、机械工具事业部、应用商品事业部、薄膜产品事业部等各部门独立负责本部门的生产、设计、销售等工作。（3）各部门的相关职责和目前组织结构存在的问题：其中管理统括部的具体职能就是负责各事业部的财务、人事、采购等，以保证各事业部的日常生产能顺利进行。它下设以下几个部门：总务部（负责公司车辆调配、保卫课、宿舍管理、安排出差人员食宿等等）、财务部（负责负责各部门的财务统计）、人事部（负责招聘人员、薪酬管理、解决各种
8、劳务事件等等）、采购部（负责各部门所有物品的采购）、物流通关部（负责所有物品的出入境物流通关事务）、环境安全部（负责全公司的水电、空调、给排水、污水处理、废弃物及危险品的管理等等）。它是一个独立于其它部门的非生产部门，日常所有的开支都由各生产部门平摊。公司的各个产品事业部下面的人事专员、财务专员属于生产管理课管辖。他们只是负责与本部门相关的工作，而管理统括部里面的人事部、财务部等则是负责整个公司的事务，所以他们与管理统括部的相关职能并不重叠。例如招聘普工，生产部门把需要招聘的普工人数提交给人事部，然后人事部负责在社会上招人，人员入职后进行简单的共通培训后就被各部门的人事专员领回自己部门进行培训
9、和上岗。公司的管理人员的权利责任分配比较明确的，但是一线普通员工普遍都不太清楚自己的岗位职责，公司对于这方面的教育也不是很多，入厂后都是技能方面的培训比较多，然后就开始上岗作业了。3、组织结构的历史变革东莞京瓷光学公司刚在石龙成立的时候只是香港UOI（环球光学制品厂）在内地的分厂，经过几年的发展，UOI就逐渐把生产都全部转移到这里了。在这过程中，其它的事业部也陆续在这里设立生产线，把部分的产品转到中国加工。由于经营不善，其中一个事业部光学制品事业部，从去年开始就决定要解散了，到今年10月份正式宣布关闭这个事业部。而其它发展势头较好的部门就不断扩充生产线到原来光学的厂房里面（例如：机械工具事业部
10、、TFD事业部等）。由于从世界范围来看，数码相机市场的竞争越来越激烈。公司生产的相机产品逐渐失去了一些地区的市场占有率。对此，公司做出重大决定：逐步退出相机领域，转向更有前景和对公司而言更有实力和优势的其他产品领域。公司在05年底开始扩大经营范围，在原来只有光学产品的基础上，增加了液晶显示体、陶瓷刀具和五金切割刀具等产品，逐步将公司的生产重心转移到这些产品上。到07年10月，公司已彻底成功地完成了此项变革。4、员工激励日本式管理的特点是终身雇佣制、良好的劳资合作以及论资排辈的报酬制度（1）晋升：日本式的管理注重论资排辈的报酬制度，京瓷公司也不例外。但是公司很注重对员工的培养，表现优秀的员工一般
11、都会得到公司的承认，有机会晋升。至于晋升机制还算灵活，有时候可以越级提升。（2）员工自评：公司注重人才的培养，对本科毕业的员工，每三个月都要对自己的工作表现，业务能力是否有所提升等做出自评，对工作中遇到的困难和今后的需要改进的地方提出建议等。然后上司还会根据个人表现评定每个人的自评是否属实，同时听取他们的意见加以考虑，做出有利于生产和管理的改进。这样的做法尊重员工的意见，也有利于公司发展，体现了以人为本原则。（3）薪酬：公司实行底薪加班工资的薪酬制度。加班费完全按照国家规定计算。有四金、大专以上学历或者有一定职称的员工包食宿。奖金有每月的全勤奖和年底的年终奖，至于惩罚方面，基本上没有罚款之类的
12、条例，只是忘打卡、迟到、旷工、事假等会扣除与缺勤时间相应的工资。基层员工对于现有的薪酬制度满意度一般。（4）培训：对于新入职的员工，公司更注重的是纪律和规章制度方面的培训。因为专业技能方面，公司已在面试时进行过筛选。但在新员工走上工作岗位后，会在实际工资中得到同事或上司的指导和帮助。（5）离职率：离职率一般，理由一般是对常年从事同样的工作感到厌烦，或者有其它方面的发展。5、企业文化日本企业一个突出的特点是很注重团队精神的建设，内部氛围和谐轻松，员工恭敬谦和，重视礼仪。东莞石龙京瓷光学有限公司是建立在中国的一家日资企业，公司内部大部分人都是中国公民。公司为每个日本管理者招聘了翻译，沟通上基本上不
13、会有问题。公司非常注重员工之间的沟通，与欧美企业鼓励个人发展不同，公司要求遵守规矩，有上下级意识，信息共享，要求“及时报告，及时联络，及时相谈”，而且“公司事务人人有责”。对于工作中的不同意见，双方会加以讨论，寻求最好，对公司最有利的解决方案。公司所有事业部的管理者在每天工作开始前都要开小会汇报各部门情况，在每周三上午要举行部长联络会议，通报各部门情况，商讨所有计划和所有问题的解决方案。做到每项事务都能经过所有相关人员的协商和同意。如果员工有意见要提出，可以直接反映给直属上司，视情况直属上司或自行处理，或向更高一级管理者反映。三、组织重构（1）确定管理幅度：我们采用变量测定法对现有的组织结构进
14、行分析，看看其管理幅度是否合理。变量测定法 1、确定影响管理幅度的主要变量。（1）职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；（2）地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；（3）职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；（4）指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；（5）协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；（6）计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。（2）部分职能部
15、门岗位职位描述一、总经理 处理各种日常事务及与公司各部门间的协调与沟通；协调联系与相关政府部门、业务来往单位有关事宜，与合作伙伴维护良好的合伙关系；其直接下属有管理统括部长，光学产品事业部长，机械工具事业部长，应用商品事业部长，TFD薄膜事业部长。二、管理统括部部长 管理统括部的具体职能就是负责各事业部的财务、人事、采购等，以保证各事业部的日常生产能顺利进行。其直接下属有总务部课长，财务部课长，人事部课长，采购部课长，物流通关部部长，环境安全部部长。总务部课长 负责公司车辆调配、保卫课、宿舍管理、安排出差人员食宿等等，使公司的日常运营得以顺利进行。物流通关部课长 负责所有物品的出入境物流通关事务；负责组织成品、各类配套产品、广告促销物料的发货及配
