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1、绩 效 管 理 复 习 资 料（一）一、名词解释1绩效：又称工作表现。它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2绩效计划：是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。 3德尔斐法：是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需成员正式出席会议，一般通过匿名通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。4专家集体意见法：即通过组成专家评估小组，由小组讨论形式来确定绩效指标权重。专家可以是
2、由企业管理实践专家构成，也可以由企业管理实践专家与外聘的理论或咨询专家共同沟通。这种方法汇集多人的知识、经验和智慧及信息，具有较高的客观性和可信度。但这种方法受到面对面的专家之间的影响和压力，屈从于某些权威或领导的意见，不能充分发挥集体成员的作用，从而影响权重决策的效果。5. 周边绩效行为：指自发的行为或与组织核心流程非直接相关的行为。再指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，又被称为组织公民行为，或亲社会组织行为。6. 配对比较法：又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记
3、为“-”或“0”，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。7. 关键事件法 ：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。8目标管理法 ：它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。从某种意义上而言，它体现了绩效管理的部分思想。 9行为锚定评价量表法：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括
4、极端行为，还包括中间层次的行为。这样，每个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为。而且，每个行为层次都给予一个分数。10. 关键绩效指标：是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高益。11. 平衡计分卡 ：平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发。平衡计分卡是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；同时平衡计分卡是一个绩效管理系统，是一个评价指标系统等。12360度评价方法：是由被评人的上级、同级人员、下级和（或）内部
5、客户、外部客户及被评价者本人担任评价者，从不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果 反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。13.行为示范：指通过受训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。14角色扮演：它是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。15近因效应 ：指在绩效评估中，评估者对被评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长一些时间之前工作表现的倾向。16. 对比效应：指在绩效评
6、估中，当评估者把一个人的工作表现与其他人相比较，而不是与工作标准相比较时，就可能会产生对比效应。17. 刻板印象：指在绩效评估中，评估者可能对某些人群有固定的看法，而这些看法是不符合实际的。18. 暗示效应：指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属评论或看法影响的现象。19. 光环效应：指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向20. 似我效应 ：指在绩效评估中，评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向，而评价那些和自己不同的人的时候，做出的评价相对偏低。21. 感情效应：指在绩效评估中，评估者在评估被评估者时，往往受到
7、与被评估者之间感情亲疏的影响22.趋中效应：指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分没有差异的倾向；23绩效金字塔法：绩效金字塔法是确定团队绩效指标的一种方法，其出发点是明确绩效的层级。是企业根据组织和团队目标建立团队绩效指标，并根据团队绩效与组织目标的紧密程度区分团队绩效层次的一种方法。通过该法能增强团队绩效的管理，促进团队目标的成功实现。问答题1绩效管理的地位和作用。地位：与绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。作用：推进改革管理观念的不断创新。提升企业计划管理的有效性。促使管理者提高管理技能。有助于开发员工能力和职业。2绩效管理
8、系统的主要构成部分：（1）制定绩效计划（2）持续不断的沟通（3）收集信息和做必要记录（4）年终绩效评估（5）绩效的诊断和提高五个部分。3.绩效管理的主要特点：（1）系统性（2）目标性(3) 强调沟通和指导 (4) 重视过程。4、请结合实际谈谈绩效管理与绩效评价的区别。（1）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。（2）绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。区别：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是
9、这个系统的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。5绩效评估的结果主要应用于哪些方面或绩效评估的主要目的。 （1）应用于员工薪酬管理 （2）应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定（3）应用于奖惩的有效实施（4）应用于员工的培训开发（5）应用于帮助和促进员工成长与发展 （6）服务于管理者与员工之间工作关系的改进。6绩效管理系统流程：明确绩效管理目标绩效计划绩效促进与辅导绩效评估与反馈 绩效评估结果应用 .7在绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMA
10、RT原则及其基本含义。 答：（1）SSpecific，即目标应该是具体明确的。 （2）MMeasurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。 （3）AAttainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。（4）RRelevent，即目标应该立足于现实，与工作职责密切相关，而不是脱离现实凭空想象的。（5）TTime-bounded，即目标应该是有时间期限的。8绩效评价指标的主要特征：（1）与企业战略相一致。（2）可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。（3）高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，
11、避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。（4）高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。（5）可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。9绩效评价指标和绩效评价标准的区别：绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。绩效评价标准是对绩效评价指标
12、的进一步明确。10与工作标准相比较的绩效评价方法的类型：（1）图尺度评价量表法（2）关键事件法（3）行为锚定评价量表法（4）混合标准量表法（5）评价中心法或情景模拟法11常用的绩效评价方法有哪些？并分别加以简单介绍。 （1）与认同目标相比的评价方法：目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中。这种方法强调目标评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。（2）与工作标准相比的评价方法这是指事先设计好工作标准、职能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准相对照，评价出绩效分数或者等
13、级的评估方法。此类考核方法比较常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合量表法和评价中心法。（3）不同个体相互比较的评价方法这种方法要求评价者拿一个人的绩效去与其他人的绩效进行比较，通常要对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。此类考核方法大致有三种：排序法、强迫分配法和配对比较法。12. 结合实际谈谈绩效管理中目标管理法的优势与不足？答：1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。优势：（1）可以帮助企业实现目标. （2）在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的
14、一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。 （3）员工参与目标设置还可以提高目标设置的可行性，减少决策失误。不足：（1）很多工作很难完全用工作结果衡量绩效。（2）工作过程本身也很重要。 （3）为不同部门或者岗位设置目标的难易承诺过度难以掌握。（4）企业设置的目标一般属于短期目标。（5）目标要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，企业工作就容易陷于混乱。13.结合实际谈谈强迫分配法的优点与不足？答：强制分配法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。优点：
15、（1）等级清析，操作简便 （2）刺激性强（3）强制区分。不足：（1）团队合力问题（2）分数的公正性问题（3）结果的应用问题14设计KPI体系的具体步骤。（1）详细描述部门和岗位的工作职责（2）提取工作要项（3）建立关键绩效指标（4）确定不同指标的权重（5）确定绩效标准15 360度评价方法的内涵及优缺点。答：内涵：由被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。 优点：（1）比较公平公正；（2）减少了考核结果的偏差；（3）有利于组织成
16、员之间的沟通。缺点：（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；（2）有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同；（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。16.绩效评估面谈的原则：绩效评估面谈的原则可以概述为SMART原则。（1）S-Specific,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价；（2）M-motivated面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话, （3）A-actual绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面;4）R-resonable反馈面谈
