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1、校长的领导智慧从哪里来领导的智慧，就是用思想代替肌肉的健壮，用科学代替传说和迷信，用合作代替权力和强迫。在学校管理中强调执行力固然必要，但倘若忽视了教师的主观意愿，其效果会大打折扣。校长对学校的领导不能依靠简单的驱策、强加与服从，而需要领导智慧。一个偶然的机会，在机场候机我发现了管人的资本这本书。不愧是一部通俗版的“MBA教程”，看一眼就爱不释手了。书的作者李伟先生结合自己多年的管理经验，深入浅出，言简意骇，总结提炼了365则管理方法。每次读它，轻松愉悦的情绪会自然蔓延，静静琢磨着每个只有几百字的小故事，揣摩那些直切主题的简洁语言和直指要害的解决方法，细嚼慢咽每个故事后面那一针见血、入木三分的
2、点评，给了我很多教育管理的启发。一、校长的战略智慧，来自系统思考在传统的观念中，校长应该事必躬亲，既统揽全局，又关注细节。但我认为，人的精力有限，大包大揽不但不现实，还可能因小失大。这本书中的疏于琐事，必勤于思考、大事明白，小事糊涂、杜绝拍脑袋等故事讲的道理与我的想法不谋而合。诸葛亮在中国人的心目中是智慧的象征。在我看来，他是个很好的谋臣，却不是个好的管理者。他为蜀国呕心沥血、鞠躬尽瘁，却没能培养出能够独当一面的领导团队，导致他死后“蜀中无大将”，使蜀国在三国中最先灭亡。近年来，我本着“大事明白，小事糊涂”的原则，在全校中层管理中推行扃平化的职能管理方式，把部门管理与常规管理有机融合。部门管理
3、实行职能负责制，常规管理要求做到三个“到位”，即以行政值周为主的值周组管理到位，以班主任为主的教师管理到位，以学生干部为主的学生自治管理到位。我把主要的精力放在价值观的领导上，系统思考与整体建构了“为生命而教育”的思想系统，构建与实施“大科创“素质教育模式。在扁平化管理中，校长，中层，教师各司其职，学校各项工作井井有条、顺利推进，推动了学校由品牌建设向名牌学校的新跨越。多年的管理实践证明，一个成功的校长不一定是那个整天忙得团团转的人，但一定是那个把每个人的积极性都激发出来的人。二、校长的治校智慧，来自制度设计著名的经济学家吴敬琏先生说：“制度重于技术。”制度是有有效管理的前提，是技术转化为生产
4、力的桥梁，是实现组织和谐的保证。书中所讲的制度的改变是根本问题、制度合理了，则事半功倍等故事很好地佐证了这一点。其中制度的改变是根本问题中讲到的分粥的故事，令人回味无穷。故事说，有5个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒡。于是他们想办法解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。他们试验了不同的方法；第一种方法，指定一个人分粥，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多、最好；第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；第三种方法，
5、推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；第四种方法，选举一个分粥委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；第五种方法，轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。令人惊奇的是，采用此办法后，五只碗里的粥每次都几次一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率的第二种制度。它既方便快捷地实现了分粥
6、目的，又有效地解决了吃饭问题，还增强了内部团结。学校管理同样如此。良好的规章制度有助于文化的生成，有助于创造一个公平公正、宽松和谐的成事环境。学校管理的真谛在“理”不在“管”。校长的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则， 让每个人按照规进行自我管理。正如邓小平所说：“有一套好的制度，想做坏事都不可能；而制度不好，好人也可以做坏事。”我曾提出“两本手册管好一所学校”的观点，一本是教师工作指南，用于管理全体教师；另一本是干部管理手册，用于管理学校中层干部。三、校长的用人智慧，来自干部的集体威信我们时常听一些学校的教师谈到，一些校长的话语霸权与控制欲特别严重。这可能跟校长的胸襟
7、与权力欲有关：一怕别人超过自己，二怕手中没有权力。长此以往，校长得到了个人权威，却使管理层的集体威信丧失。在多年的校长管理实践中，我对学校管理层说得最多的是：“我没有多大的能力，我的能力就是让你们的能力发挥出最佳水平”“如果一个干部只知道校长叫他做什么他就做什么，校长叫他怎么做就怎么做，很难想象他能有多大的发展。”如果干部不主动发现问题，寻找解决问题的办法，凡事都让校长做决定， 天长日久，就会滋生思想惰性，能力提高无从谈起。我经常给管理层创造锻炼与展示才能的机会，他们请示工作时，我虽然知道要怎么做，但绝不会先把自己的意见和盘托出，而是要先听听他们的意见和想法。要求他们少向校长出问答题，而要自己
8、先想到几种解决问题的方案，让校长做选择题。在全校教师单元模块“专业引领”。我寻找适当的时机当着全校教师的面发现内心地赞美他们，树立中层干部的威信。如书中所讲的“不发自内心的赞美，毫无意义”。对于他们的不足，我会在单独交流时真诚地指出。一旦管理层的集体威信形成，就会产生一股强大的管理力量。我工作过的学校，被人们誉为“干部成长的摇篮”。“弱者，道之用”也！四、校长得人心的智慧，来自成人之美学校发展的核心竞争力是教师。长期以来，我始终秉持“只有依靠教师，才能办好学校”的观点，树立“教师第一”的学校发展观和“每个教师都很重要”的教师发展观，让教师们能切身感受到管理层对他们发自内心的尊重与赞美。如果有人觉得管理者与教师之间有一道不可逾越的鸿沟，谈不到一块，我认为责任在管理者。“己欲立而为人，已欲达而达人。”道理就在其中。作为校长，要有胸怀，要有用才之心、识才之眼、举才之德、育才之能。我们要更多地发掘教师的长处，切忌求全责备。要为每位教师的发展创造适宜的机会与平台，让他们各得其所，真切地体验到职业生命的尊严与幸福。内心的真诚定能赢得彼此的信任与尊重。得之偶然，嚼之有味，这本书己陪伴我枕边，成为我随时翻阅的工具书。书中的365则管理法宝，如源头活水，不时启发着我的校长管理实践。
