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1、学习情境一 案例导入沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施： （1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。（2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5 000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以
2、达70008000公里。 沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里元事故的纪录。 （3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆
3、在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。 （4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在1518个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 （5）沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。
4、这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。 （6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。 沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。学习情境二 案例导入加拿大的公路运输领域，目前包括三类，即专业运输企业、小件快运公司和社会非专业运输企业。近年来，随着专业运输企业竞争的加剧，加拿大的公路运输也在不断完善。（1）市场的选择市场是无限
5、的，不可能什么都想做。公路运输或物流企业必须根据企业的优势和特点来选择服务市场。如加拿大的BURHAM公司根据自己的特点，在第三方物流业务中以经营计算机办公设备、保健用品、生活基本用品、银行设备、通讯设备及医疗用品为主。对有些一揽子的物流服务项目，如果本企业承包下来而又觉得无能力做好，则分包给有这样能力的企业去做。（2）人员的培训加拿大的公路快运(物流)企业特别重视驾驶员的培训，认为他们既是生产者又是经营者，代表着企业的形象，企业的成功与否关键在于驾驶员。驾驶员上岗前进行7周的业务培训，这种培训包括经营理念、物流业务、驾驶技术、运输地理等，以达到快速、安全、降低客户的赔付、维护企业信誉的目的。
6、（3）高效低成本运输市场除了物流服务质量的竞争外，就是成本和价格的竞争。加拿大的公路快运在这方面表现突出，如使用大吨位、柴油化、拖挂式的车辆；运输组织中运用卫星定位调度系统以充分提高车辆的实载率；仓库和车厢采用立体隔架结构以提高其利用率；运用机械化或自动装货堆垛降低物流各环节的成本。而且营运比(营运成本与营运收入的比值)极高，只有靠大规模经营即业务量的扩大来增加利润额。讨论与思考：1.简述公路运输对于物流的重要性。1.加拿大公路运输主要从哪几个方面进行了改善？学习情境七 任务一 实训 【实训内容】 走访大型物流公列或运输企业的线路规划人员或邀请有关专家来校办讲座。 【实训目的】 通过走访活动和
7、讲座，了解运输线路策划的方法和步骤，最新算法和计算机辅助决策等。 【实训人员】 全体学生 【实训时间】 6课时学习情境七 任务二 实训1、某仓储企业要将大包货物拆包后进行单独包装，然后向外配送，该企业所需包装材料标准单价8.5元，标准耗用量4千克/件，标准成本40元。本期实际包装货物500件，实际包装材料用量2100千克，实际购入单价8.6元。计算：直接材料用量差异、价格差异。2、某商场经营纺织品，全年进货量10000件，每件定货成本100元，每件储存费用2元。正常储备量200件，安全储备量35件。计算：（1）最优定货批量 （2）经济定货批量成本 （3）全年最佳定货次数 （4）全年最佳定货周期
8、 （5）经济订货点学习情境七 拓展阅读2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TFGL)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1.月度内的物流量平准； 2.设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3.月度内物流点和物流线路稳定； 4.物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则 TF
9、GL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1.为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的
10、全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2.对物流承运商进行循序渐进的培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3.建立长期合作的伙伴关系。 对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方
11、式，共同改善。主 (1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期： (2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题； (3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。 丰田的物流成本控制 在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本。 1.成本企划 每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TF
12、GL在前期企划中遵守以下原则： (1)自始至终采用详实可信的数据； (2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案； (3)各方案最终都归结反映为成本数据： (4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。 从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。 2.原单位管理 原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。 丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调
13、整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。 为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则： (1)所有的原单位一律通过招标产生 在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。 由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。 (2)定期调整 考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFG
14、L会定期(4次年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。 (3)合理的利润空间 原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。 3.月度调整路线至最优状态 随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。 4.成本kpi导向改善 对于安全、品质
15、、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了kpi体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本kpi主要包括：RMB台(台：指丰田生产的汽车发动机台数)、RMBkm*m3、RMB趟等项目。通过成本kpi管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。 5.协同效应降低物流费用 TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。 以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本kpi导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。学
