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1、企业组织与人员配备设计企业组织与人员配备是把企业人员组织起来，完成企业的任务，实现企业的目标。企业人员配备与企业组织的设计，是整个管理活动的基础，是一项十分重要的管理工作，涉及诸多的因素，其中有许多因素难以确定的。人力资源主管应掌握基本的人员配备结构，人员配备结构设计的原则，以及人员配备结构设计和程序方法，设计出符合企业需要的人员配备结构供决策层决策参考。企业的人员配备结构其实就是企业的组织结构。组织是指人们在共同的目标基础上，通过不同层次的权力分配、责任制度，按一定形成结合而成的人群集合体。它是与外部环境有着复杂联系的，并不断适应外界变化的，有机的，完整的系统。企业组织结构，就是企业组织内部
2、各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式，即企业组织的各要素相互连结的框架；它是企业根据其目标和规模而采取的各种组织管理形式的总称，一般以组织系统图表示，其具体内容如下： (1) 组织的正式关系与职责的形式组织图加职位说明书。组织图是组织结构简化了的抽象模型，它通过能表明组织的正式职位系统和联系网络的图表来描述组织结构。职位说明书解释各职位的任务以及职位间关系，有时还可附以组织手册加以详细说明。 (2) 向组织的各个部门或其工作人员分派任务和从事各种活动的方式，适应组织的差异化特征形象。任务分派是由社会分工所引起的。组织向各个部门或其工作人员分派任务是组织结构精密化的标志。活动方式与任务分
3、派有着十分密切的关系，后者对前者有制约作用，不同的活动方式形成组织的差异化。这种差异表现在两个方面：垂直差异(纵结构)和水平差异(横结构)。垂直差异形成了组织的层级差异，而水平差异定出了组织的部门差异。两者合一即构成了组织的正式结构。(3) 协调各个分离的活动和任务的方式，适应组织的一体化组织特征形象。要使组织作为一个整体来行动，需要进行活动的协调。事实上，活动的差异化愈大，劳动的专业化愈强，协调的问题就愈突出、愈重要。(4) 组织中权力、地位和等级关系，即组织结构中的职权系统。组织中的权力，一种是职权。职权是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的。要求下级服从的权力。组织中的权力还有一种，这种权
4、力是以其自身的品德、专长等获得同志们的尊敬而具有影响和控制力的。地位就是位置状况，现代组织研究表明，低效的组织结构中，存在着大量的名义地位和实有地位差别很大的人。这说明，地位不但与所拥有的权力有关，尤其与参与组织的活动程度所起的作用的大小有取向一致的关系。等级关系是由一个定的等级原则构成的，指的是将组织的职权责的分派按等级链给以垂直的划分。其基本的着重点是上下级关系。等级原则是统一指挥的补充。 组织一般具有以下几方面特征： 整体性。组织是人们为了实现某些特定的目标，经过人力分工及职能分化，适用不同层次的权力和职责，合理地协调人们的活动，从而达到共同的目标。组织本身是一个综合的人力机构，是提供工
5、作环境，决定目标，分配工作，完成目的的整体在人群体系。 复杂性。组织是由若干个集体和个体组成的，在集体和集体之间，个体与个体之间都充满着差异，例如在能力、经验、人格等方面的差异。这些差异，既是团体和个体之间冲突的因素，也是人类存在、合作和社会进步的因素。此外，组织要实现目标，就必须协调组织中所有的单位为实现目标进一步分解成许多中、小目标。还要有权力层次体系，严格的规章制度等等，这些都是十分复杂的工作。 适应性。由于生产的社会化程度越来越高，经济活动和社会活动越来越复杂，组织生存面临的环境是多变的。因此，组织必须发挥内部人才物力的综合优势，才能适应外界环境的变化。 一个健全而有效的组织，应当具备
6、以下几方面的功能： (1) 满足需要的功能。组织能使每一个成员都充分认识自己所进行的工作以及个人对达成组织目标的重要作用，从而使每一个成员都能按时、按质、按量地完成任务，在实现组织目标的同时，满足职工的物质和精神的需要。 (2) 划分和沟通各种关系的功能。组织能使其成员了解自己在组织中的工作关系和他的隶属关系，并能正确处理各种关系。组织不仅能使每一个成员明确工作任务，明确其应尽的职责和义务，而且了解自己的应有权力，并能正确运用。(3) 及时调整与改革本身结构的功能。组织能使各部门及所有工作人员的职责范围更加明确合理，以适应组织的发展和变化，适应外界客观环境的发展与变化。企业人员配备结构的形态其
7、实就是企业的组织形态。组织的形态也不是固定不变的，它也要随着企业的性质、规模、目的、环境的变化而变化。组织的形态，可依据工作性质、组织结构、决策人数、权力归属、组织的地位等等的不同，作出不同的划分。一按组织机构的工作性质分，一个企业组织可由决策机构、执行机构、咨询机构、信息机构和监督机构五部分组成。(1) 决策机构是由负责有决策权力和责任的个人或组织组成的。一个组织体系必须有一个决策中心。决策中心是组织的灵魂，决策中心只能是一个。否则，政出多门，会使被领导者面临两个以上的上级发来的相互矛盾的命令中，因而无法进行工作。(2) 执行机构，是直接接受决策的中心的各项决定、任务和命令，并具体执行的机构
8、，如企业中的各个车间以及各专业部门。执行部门必须忠实地无条件地执行决策，这是执行部门的行动原则，是决策付诸实施的关键。(3) 咨询机构是为决策服务的，是决策中心的参谋部，是组织内的辅助性机构，如企业中可聘请老干部、老工人以及工程技术人员组成顾问团、智囊团，作为咨询机构。(4) 信息机构是为决策服务，并反映决策执行情况的部门。信息部门可以迅速及时地提供决策所需要的各种情况，并从信息反馈中掌握决策的执行情况，保证决策的完满实现。(5) 监督机构是防止执行决策过程中发生偏差，保证决策正确无误的推行的机构。决策是十分重要的，但如果决策失误，或由于监督不力而未被执行，也会给企业造成损失。在决策前后，对决
9、策过程进行监督是组织内的重要一环。二按组织结构分，企业内部的组织可分为直线组织、职能组织和直线参谋组织等三种基本类型：直线组织直线组织是指企业内部的这样一种指挥命令系统；权力从高层管理者经过各级管理人员，直到最基层的工人，是直线式的流动。这种组织的基本结构如图1所示。厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 图1 直线组织图 这是一种最简单的组织形式，上级指挥下级，下级又指挥他的下级。指挥命令系统非常明确。在这种组织形式下，组织中每个成员只受一个最近的上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作。一个人一个上级，彻底贯彻了统一指挥的原则。直线组织具有以下优点：指挥命令系统单纯，从而决
10、策迅速，命令统一，容易贯彻到底。每个部门的责任、权限的归属非常明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。容易维持组织纪律，确保组织秩序。组织结构简单，组织费用即管理费用低。直线组织有以下缺点：注意上意下达，而下情上达和横向联系都差。管理者要求是全能型的，必须具有与直属下级一切工作有关的知识和经验。缺少职能部分，不能依靠各方面的专家，许多具体事务也必须管理者亲自处理。职能组织职能组织重视的是专业化，主要是横的分工职能分工。职能组织采用按职能实行专业分工的管理者，代替直线组织的全能管理者。其基本结构如图2所示。厂长 人事部 生产部 财务部 生产主管 生产主管 生产主管 车间主任 车间主任 车间主任
11、班组长 班组长 班组长 图 2 职能组织图职能组织有以下优点：由于各管理者只负责某一方面的工作，就有可能发挥专家的作用，对下级的工作作详细的指导。管理者职能分工的结果，使各管理者的选用和培养变得容易。职能组织的缺点是：多头领导，容易出现命令的重复和矛盾，从而引起组织活动的混乱和纪律的松弛。职能分工的结果，管理者没有机会学到专门专业领域以外的东西，不利于培养全面的管理人才。各管理者分担的专门职能的内容，很难明确规定，这也是造成争取权责的一个原因。直线参谋组织直线组织贯彻了统一指挥原则，然而它要求管理者知识全面，不能够发挥专家的作用；而职能组织贯彻了职能分工的原则，虽然能够发挥专家的作用，然而又造
12、成了多头领导，违反了统一指挥的原则。为了使统一指挥和职能分工这两个原则都得到实现，就出现了直线参谋组织。这种组织形式的基本结构如图3所示，就是在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。其中的直线部分是骨干，原则上从事组织目标所需要完成的直接业务，如制造业的生产、销售等业务。直线参谋组织的优点是：它把直线组织和职能组织的优点结合起来，既能保持统一命令的效果，又能发挥各种专家的作用。受过高度训练的专家，在一些专门领域中起参谋作用，直线的主管人员就能腾出更多的时间从事自己应做的工作，而不需要担心处理高度专门化的问题。厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长
13、 班组长 班组长 图3 直线参谋组织图直线参谋组织的缺点是：直线部门和参谋部分之间的工作，容易产生不协调和互相矛盾，这会对经营管理产和不利的影响。如果给参谋部门以过大的权限，就会扰乱直线部门的指挥命令系统。如果不重视参谋部门的建议，也会引起专家的不满，以致影响专家积极性的发挥。设置参谋部门会增加管理费用。三按决策人数分，企业组织内的指挥系统可分为一长制与委员会制。如果一个组织把法定的决策权力集中在一位主要负责人身上，就是一长制，或称独任制；如果组织把决策权力交给两位以上的负责人，即为委员会制，或称合议制。一长制的优点在于：权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。其缺点是：一个人的知识、智慧、才
14、能是有限的，处事难免有不周之处。一长制的主要负责人如果选择不当，就会导致专制和滥用权力的现象。委员会制的优点在于，能够集思广益，决策时考虑问题周到细致，能够反映多方面的利益，可减少个人负担，避免个人专制和滥用权力。其缺点是行动不快，效率较低，权力分散，责任不易明确，难以考核干部的优劣，甚至会出现相互对立的小集团。四企业组织按权力归属划分，可分为集权制与分权制。集权制是指一切决策权都集中在高管理者或上级部门，下属部门及个人只能根据上级的决定、法令和指示办事。分权制是指下属部门或个人在自己管的范围内，有权自主地解决问题 ，上级对下属职权范围内的事不干涉。集权制的优点是：政令统一，标准一致，力量集中，能够统筹全局，指挥方便，命令容易贯彻。其缺点是：缺乏弹性，限制了下属的个性发展，顾及不到矛盾的特殊性，适应环境的反应能力差。分权制的优点在于：能发展下属的个性和特长，能根据客观条件的变化因地制宜地进行管理，下属工作有积极性、主动性。其缺点是：政令不统一，不能统筹兼顾，容易产生本位主义，从而影响组织的整体利益。五企业的组织按其各自的地位不同，可分为正式组织和非正式组织两种。正式组织是依据规章的规定或政策的需要而确认的，有明确权责的正式单位。非正式组织是企业人员相互间非正式的交互行为所建立的交往系统。这
