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1、 企业全景式管理 什么是企业全景式管理 现代的经济学发源于18世纪的亚当斯密绝对优势理论和大卫李嘉图的比较优势理论。任何的贸易行为，从小了说我们买卖一些日用品，从大了说国际间的经贸往来，其核心的经济原因都可以归功于以上两位大师的发现。现如今，中国已经成为国际上公认的“世界工厂”，同时有希望向“世界办公室”的方向发展，无论那一个方面，都需要中国在这个方面创造出自己的比较优势。一个企业也是一样，做任何的生意，如何获得竞争优势都是企业不变的追求。不过一个企业在考虑如何获得竞争优势的时候，仅仅了解亚当斯密和大卫李嘉图的优势理论就有些简单化了。一个企业的竞争优势不仅仅来自于从经济上将的比较优势，更复杂的
2、是企业中的人的管理。周易系辞上说：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。”意为：同心协办的人，他们的力量足以把坚硬的金属弄断；同心同德的人发表一致的意见，说服力强，人们就像嗅到芬芳的兰花香味，容易接受。任何的企业，都是由一群相互间偶然或必然走在一起的人组成的。如何管理这样一个的团队已经是企业经营管理非常非常重要的组成部分。可是，企业的经营管理是如此的复杂，以至于现如今的企业界和管理学界两头都是自说自话。企业界往往过于关注一些现实的利益，系统性和持续性很容易被一些突发的事件所打断。一旦出现一些经营上的波折，容易改变原有的管理方向和计划。而管理学界则更复杂，无论是战略的十大学派，还是企业文化的
3、若干学派，理论界往往习惯于从某一点来看管理的问题。在剖析企业问题的时候，都是切片式的分析，很少有管理学者可以全面的看待企业问题。企业界和管理学界这样的矛盾导致相互间的隔阂，也妨碍了真正的管理实践好了，说了这么多，需要介绍一下什么是企业的全景式管理了。应该说全景式管理首先是一个胆大的妄想，希望通过研究企业行为，用之前无数片状的管理理论，完整的指导企业的发展。产生这样的妄想，一方面是基于个人多年的咨询生涯，任何的企业客户说到底真正需要的都是完整的管理提升。聚焦于某任何一点的优化，都只是前进中的一小步。另一方面，管理本身就应该是整体的，现今之所以混乱是因为我们还没有看到完整的大象（明茨伯格战略历程）
4、，我们犹如一个个盲人在摸象，各自都以为获得了象的全貌，事实上只是一角而已。我们所要做的是联合所有的盲人，彼此沟通对象的感觉，组成真正的整体，才能换来象的完整图画。 全景式管理的内容全景式管理包含五个核心的组成部分：愿景，战略，能力，管理和企业文化。 一、愿景这里的愿景是一个广义的概念，包含了三个组成部分使命，核心价值观和狭义的愿景。“1970年，西尔斯公司(Sears)统治着整个零售行业。西尔斯公司的经营者们对于未来有着明确的认识在未来，西尔斯公司将继续是世界第一大零售商。西尔斯公司的大多数供应商、雇员和股东们，甚至该公司的许多竞争者都持这种看法。西尔斯公司的竞争者们密切关注并且尽可能模仿它的
5、每项举措。有一个人却有着不同的看法。这个人叫山姆沃尔顿(SamWalton)，他经营着一家与西尔斯竞争的公司。凭借其与众不同的洞察力，沃尔顿认为在与西尔斯公司的竞争中，他可以获得胜利。虽然在当时，他的公司的规模与西尔斯相比简直是微不足道。”2山姆沃尔顿(SamWalton)认为西尔斯公司的模式并不属于未来，他创造了自己的大型卖场的模式。不屈从与所谓的最佳实践，他相信自己的判断。最关键的是，从一开始，山姆沃尔顿(SamWalton)就知道自己要的不是西尔斯公司的复制品。他需要建立自己的公司沃尔玛。那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断
6、地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。3企业的终极理想就是企业的使命，是企业存在的根本原因。这个理想属于整体团队，他不是某一个人的想法，不是某一部分人的想法，他是全体员
7、工共同的理想；他不是明天或者后天就可以实现的目标，他是可以持久激励的远大目标；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可以体现的价值。所以山姆沃尔顿(SamWalton)认为沃尔玛的使命是：让普通百姓买到有钱人用的东西。企业的核心价值观是企业行事的根本原则。所谓根本原则，很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。也不存在放之四海而皆准的核心价值观体系。“当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。”。3狭义的愿景指的是
8、一个相当长的时间周期内的目标，这里所说的相当长的时间至少需要超过10年，但是也不需要变得无限长，否则就和使命混淆了。愿景需要给公司的所有同事指明一个生动的未来前景，这个前景虽然不是非常量化的，但是当我们达到的时候，我们都可以感受到。索尼公司还仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业的时候，就宣称他的目标是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。使命，核心价值观和狭义的愿景一起组成了广义的愿景。这个愿景需要得到公司所有人的认可，将指引每一个人的前进方向。 二、战略当下最著名的战略管理大师非迈克尔波特莫属。自从波特的竞争战略开辟了战略定位的理论以来，似乎已经统领了战略管理领域的大同。不
9、管是管理咨询公司还是大型企业的高级管理层都对波特先生趋之若鹜。不过也许有一个人是不以为然的，那就是亨利*明茨伯格，他的战略历程告诉我们竞争战略不过是战略管理的一个门派。而战略的形成包含很多方面。第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：
10、供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力，第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：41、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突内部环境和外部环境的结合，应该对战略管理的第一个步骤战略分析起到决定的作用。在这个阶段，企业需要充分的分析，进而为第二个步骤战略优化提供依据和最初的框架。这里的最初框架实际上包含了战略第一步的认识，初步规划和行动计划。而战略优化应该是一个定位逐渐清晰化的过程，这个过程和第三个步骤战略实施有很大程度的重合。
11、另一方面讲，战略优化实际上属于一个思维的过程，而战略实施是一个行动的过程。在战略管理的整个过程中，除了战略分析以外，思维和行动是结合在一起的。战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划调整的过程。这三个内容实际上不存在先后的次序，只是三个战略优化的方面。认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的人员对公司未来业务发展的认识变化过程。这里所定义的对公司战略影响重大的人员包括公司的决策层以及关键岗位的人员。关于公司的决策层应该不难理解，由于决策层认识的变化，很容易对公司的发展战略内容甚至方向产生影响。而所谓的关键岗位的人员，需要个性化的理解。不同的企业具有完全不同的
12、岗位。例如：在业务扩展期间，某个区域的发展由于某个业务员的能力发展速度远远超过了其他区域，那结果可能导致在后一阶段，这个业务员所在的区域成为公司主要的战略发展区域。又比如，很多新产品的上市，只是一个尝试性的过程。一旦突破性的结果产生，可能就会影响到企业产品战略的组成部分。规划的逐步细化，需要进行一个可行性的研究与评估。评估的过程也是细化的过程。而计划调整是一个周期性的过程，依据不同时期的认识和细化后的规划，编制本周期的行动计划。而战略实施应该是一个组织性的学习，实施计划微调，阶段性回顾，结果评估的过程其中阶段性的结果评估实际上就是组织绩效管理的过程。不可以简单的和员工绩效相混淆。员工绩效实际上
13、是人力资源管理的组成部分，只是由于都挂着绩效的名头，被很多人误解为同一个概念。应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施三个步骤的过程。每个步骤也都是周而复始的运行着。战略分析的节点性很强，每个战略周期的起始阶段都是战略分析的高潮阶段。同时，在每个战略周期内，部分时间节点上，由于重大外部环境的变化，或者内部突发性的因素强化，或者因素弱化，也需要对本周期的战略进行重新分析。而战略优化和战略实施都是一个循环的过程，深深嵌入企业日常管理的过程中总的说来，企业的运营像是一个宽广的河流奔腾向前。战略管理属于对河流的方向和河道的宽度以及深度进行主动性管理的过程。 三、能力企业的能力指
14、企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。是的，企业能力也存在的广义和狭义的区分，广义的企业能力包括金融资本，有形资本和无形资本在内，表示从企业外部来看能增加企业竞争优势的资本状况；同时也包括从企业内部来看，用来提升完成目标可能的各项能力。有形资本又称为物质资本。指企业购入，用于生产或支持生产的长期存在的生产物资形式，如机器、设备、厂房、建筑物、交通运输设施等。金融资本包括货币资金、应收帐款、金融资产、长期股权投资等无形资本则包括商誉，品牌，非专利技术，专利权，特许经验权，供销网络，土地使用权，进出口配额，区域相关政策，社会声誉等作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。不管是金融资本，有形资本
15、还是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用。狭义的企业能力从理论上讲可以追溯到1942年熊彼特（Josephschumpeter）的资本主义、社会主义和民主和1959年潘罗斯（EdithPenrose）的企业增长理论。在此之后包括企业竞争力（Ansoff，1965；Snow and Hrebiniab，1980；Hitt andIreland，1985），核心或组织竞争力（PrahaladandHamel，1990），组织能力（Chandler，1990），或企业动态能力（Teece，Pisano and Shuen，1997）等都为企业能力进行了注解。现代企业能力定义主要指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。具体的企业能力构成，如果按照普通的职能来分的话，
