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1、员工绩效考核制度1.目的：1.1以关键业绩指标（KPI）考核为主要组成，以能力模型考核为辅助组成，建立公开、公平、公正的绩效考核体系，实施科学高效的绩效管理，促进各部门提升管理水平，将工作重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上，保证公司战略规划和价值使命的实现。1.2完善绩效管理体系，健全奖惩激励机制。发展组织，增强公司各级团队的战斗力和凝聚力；发展人力资源，帮助员工树立工作方向和工作目标，并通过绩效的改进和提高，提高工作满意程度和未来的成就感，实现个人能力的自我超越。1.3强化各部门各下属门店的关键业绩指标，兼顾员工能力素质的发展，使各部门分工明确，权责清晰，沟通顺畅，目标
2、一致，共同为实现公司战略目标服务。1.4为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。2.适用范围：本制度适用于公司全体非提成岗位员工绩效考核。3. 定义：3.1平衡记分卡（BSC）：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核和一种绩效管理工具。本考核制度采用平衡计分卡原理， 从本公司财务、客户、内部流程、学习与成长四个管理层面衡量企业的业绩。3.2 关键业绩指标（KPI）绩效考核：指通过平衡计分卡模式提取关键绩效指标，从而用系统的方法、原理评定测量本公司各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内工作行为和工作效果一种考核办法。以下简称“K
3、PI考核”。3.3 能力态度考核：以公司实现其整体战略目标对各岗位员工能力的要求为技术参照，对该岗位员工的实际业务能力、技能技巧、工作态度、知识配备进行综合测量的一种考核方式。在本制度中，能力态度考核与KPI考核共同构建公司绩效考核模型。3.4目标值与实际值：目标值指公司战略要求或员工期望达成的某项KPI指标值。如公司要求营运中心一年内完成加盟拓展10家店的目标，则10家店即为加盟拓展项的目标值。实际值指部门和员工在完成KPI目标值的过程中实际达成的数值。同上例，公司目标值为10家，而实际完成11家，则11家为实际值。定量型KPI以目标值与实际值为绩效计算条件。3.5得分率：某项KPI得分百分
4、比。KPI评分表由若干KPI指标组成，每一项在整个评分表中占一定权重，某项实际得分与该项权重分的百分比即为得分率。计算某员工该项实际得分时，应先求出该项得分率，进而计算出实际得分。当正量型KPI实际得分率大于100%时按实际百分比计算，实际得分等于权重分得分率，负量型KPI实际得分率大于100%时按100%计算。得分率的计算方法因KPI指标性质不同而异。（具体算法详见6.3各类考核项目计算方法）3.6 定量型KPI：指可以用具体数字来衡量目标达成善的关键绩效指标。分为两种类型：3.6.1正量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况的关键绩效指标，且达成目标的方向为正值，即实际值大于或等于KP
5、I目标值时得分为满分。如人力资源中心“人才招聘到位及时率”项KPI目标值为80%，当实际值大于或等于80%时，该项得分为满分。3.6.2 负量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况，且达成目标方向为负值，即实际值小于或等于KPI目标值时评分为满分。如客服部顾客投诉次数项KPI目标值为5次，当实际投诉少于或等于5次时，该项得分为满分。3.7定性型KPI：不能用具体数字衡量，而通过指标完成的完成情况和完成质量来衡量的关键绩效指标。如：绩效管理推进情况的定性描述。3.8员工生产率：公司单位时间内总收入与公司员工人数的比率。计算方式：总收入/总人员*100。3.9核心员工：管理公司经理级以上员工为
6、核心员工，部门和店面副主任以上员工为核心员工。3.10重大安全事故：包括人身安全、财产安全、消防安全。人身安全事故：工作时间内因工作或其它原因造成重伤及更严重伤害的；财产安全事故：因玩忽职守或工作疏忽造成责任范围内财产损失超过500元；消防安全事故：管理公司因工作人员渎职或疏忽大意而引起火灾。3.11关键岗位：管理公司各部门及各直营店第一负责人。3.12较大失误：因管理者玩忽职守或粗心大意，造成职责范围内工作出现差错，致使公司人力物力受到较大损失的行为。人身受到伤害，物力损失程度折合人民币300元以上的事件，属于较大损失。4. 职责：4.1 绩效考核组织机构4.1.1 人力资源中心是公司绩效考
7、核管理部门，统筹公司绩效考核的计划、组织、实施、监督、评价等工作。4.1.2 由总裁办领导、各部门负责人及人力资源中心绩效经理组成绩效考核小组。考核小组负责公司战略KPI目标的确定，各部门KPI指标的分解，目标值的确定以及能力态度模型等级设定，其行政关系隶属人力资源中心。4.1.3 各部门第一负责人兼任该部门绩效考核管理员，负责本部门KPI指标的分解和目标值的确定,负责下属员工能力态度测评。4.2人力资源部绩效经理的职责a.建立和完善公司绩效管理制度；b.依据KPI考核和能力态度考核精神，结合公司战略目标，与绩效考核小组制定考核指标,确定各项指标目标值；c.根据岗位要求，与部门负责人共同确定各
8、岗位能力态度考核等级模型。d.定期组织实施KPI考核和能力态度考核，审核各部门上交的员工绩效考核表，上报总裁办审批；e.跟踪、评估绩效考核效果，采取必要的预防、改进措施，定期上交考核报告； f.考核前和考核后的绩效面谈工作的组织和实施；g.管理员工绩效考核档案；h.就绩效考核方针政策与员工沟通，促进公司形成共识，使考核工作得以顺利进行和组织实施。4.3各部门兼职绩效考核管理员职责a.执行公司绩效考核规定，协助人力资源中心执行、完成公司组织的员工绩效考核工作； b.分解部门KPI指标，完成本部门员工的KPI指标和目标值的设定； c. 根据岗位要求，协助绩效经理确定本部门各岗位能力态度考核等级模型
9、；d.审核并确认本部门员工绩效达成情况并予以评分；e.贯彻执行公司绩效管理政策，协助本部门员工达成绩效目标；f. 评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。4.4承担公司整体绩效目标的责任人为公司总裁。5.考核原则：6.1一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不产生大的变化；6.2客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；6.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；6.4公开性：员工要知道自己的详细考核结果。6. 考核办法：6.1绩效工资：将本公司非提成岗位员工全额工资的40%作为绩效工资，根据每月KPI
10、考核和能力态度考核结果确定绩效工资。因目前绩效考核制度刚刚启动，属于试用阶段，故首批考核员工为公司经理级以上员工，试用期两个月。两个月后人力资源中心根据实际情况作出适当调整，报总裁办批准后考核范围扩大至主任级以上员工。以后逐步推行至公司所有非提成岗位员工。6.2本绩效考核制度KPI考核指标建立在平衡计分体系之上，并通过平衡计分卡提取各部门关键绩效指标。各部门因业务重心不同，其财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面权重也各有所侧重。人力资源中心各层面权重分别为：财务30%，顾客15%，内部流程20%，学习和成长35%；营运中心：财务55%，顾客15%，内部流程20%，学习与成长10%、；技术中
11、心与市场部：财务40%，顾客15%，内部流程30%，学习与成长15%；财务中心、物流中心：财务30%，顾客20%，内部流程30%，学习和成长20%；客服部：财务30%，顾客40%，内部流程20%，学习和成长10%。；各店面：财务70%，顾客10%，内部流程10%，学习和成长10%。6.3绩效考核总得分满分为100分，分为KPI考核与能力态度考核两部分。其中KPI考核占80%，能力考核占20%，两者之和构成绩效总得分。6.4 各类考核项目计算方法：6.4.1 正量型KPI：得分率= 实际值/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：客服部“顾客满意度”项KPI目标值为80%，若实际调查满
12、意度为85%，而该项KPI指标在客服部KPI考核表中的权重为10，则“顾客满意度”项得分率=85%/80%*100%=106%，实际得分率为106%。该项的实际得分=10*106%=10.6。 6.4.2 负量型KPI：得分率=1+（目标值实际值）/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：人力资源中心“部门被投诉次数”项KPI目标值为5次，若该月实际被投诉次数为4次，而该项KPI指标在人力资源中心KPI考核表中的权重分为10分，则“部门被投诉次数”项得分率为=1+（5-4）/5*100%=120%，负量型KPI实际值大于目标值时按100%计算，因该值大于100%，所以实际得分率为10
13、0%。该项的实际得分=10*100%=10。6.4.3 定性型KPI：由被考核人的直接上级按下列四个等级评价得分率，并根据得分率计算出实际得分，实际得分=权重分*得分率：A（80%-100%）坚决执行绩效管理项目计划，按照公司或人力资源部要求，及时完成每项工作，实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求。同时配合公司及部门给予绩效管理大力宣传与支持，配合度80%以上。B（60%-80%）执行绩效管理项目计划，能按要求及程序完成交付的工作，实际业绩大多数能达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，公司及部门绩效果工作配合度60%以上。C（40%-60%）执行绩效管理项目计划，半数以
14、上业绩能达到预期计划、目标或岗位要求，但有时不能按要求及程序完成交付的工作，绩效管理工作配合度40%以上。D（40%以下）对绩效管理项目计划执行不力，半数以上业绩不能达到预期计划、目标或岗位要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。绩效管理工作配合度40%以下。6.4.4 能力态度考核：绩效考核小组根据各岗位要求制定岗位能力态度考核模型，由被考核人直接上级根据员工的实际表现直接评分。6.4.5 KPI考核和能力态度考核满分均为100分，但因KPI考核与能力态度考核在绩效考核总得分中分别占80%与20%比例，因此绩效考核总得分应为KPI考核得分与能力态度考核得分按比例折算后的和。故绩
15、效考核总得分=KPI考核总得分*80%+能力态度考核总得分*20%。6.4.6绩效工资：绩效工资总额=全额工资*40%。实发绩效工资=绩效工资*绩效考核总分/100。6.5由绩效考核小组根据公司战略目标分解制定各部门KPI指标及目标值，由部门负责人完成本部门各岗位KPI指标分解，确认考核目标值。6.6 部门总监承担本部门KPI考核责任，部门员工承担本岗位KPI考核责任。部门无总监级岗位的，该部门第一负责人按总监级考核标准予以考核。6.7所有非提成岗位员工每月考核一次，主任级以上员工每半年增加一次年中考核和每年1月对上一年业绩进行的年终考核。6.8 被考核人每月最后一天前填交KPI考核评分表（附
16、表一）和能力态度评分表（附表二），由部门负责人对该员工KPI目标值达成情况予以评分，签名确认后递交人力资源中心，绩效经理负责统筹监督考核过程的真实性，将考核评分表汇总后报总裁审批。6.9 考核表权重分配：根据被考核人KPI指标分解提取当月KPI考核指标，按当月指标数量平均分配权重分值。如某员工06年5月财务层面需考核指标为4项，而该员工所在部门财务层面权重总分为20分，则每项指标权重分为20/4=5分，即财务层面该月每项KPI考核指标满分为5分。6.10本文所有考核指标均为计划内指标，即常规情况下产生的目标值。若遇公司业务出现重大变更，职能部门出现超出计划外工作或客观环境出现临时性变化，其超出部分实行宏观调控。宏观调控项目须由总裁审批确认，所涉及目标值不计入本考核方案。由各部门制定各自
