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1、中国某某通信02绩效考核方法一、目的1、 贯彻执行要害业绩指标考核体系，促进各级组织提升业绩治理水平，促使业绩治理工作的重点深进到收进实现、本钞票操纵和治理效率的全面关注和衡量上。2、 完善业绩治理体系，基于公正、公平、公开的原那么，真正实现奖优罚劣的鼓舞作用。3、 以业绩治理体系的实施，实现对职员业绩的治理和开展，以及人力资源的开发和增值。4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。5、 为公司对职员进行薪资调整、职位调整等提供根底信息。二、考核类不1、年度组织绩效考核考核对象：特大区/省分公司/总部各部门2、年度职员绩效考核：考核对象：全体职员三、考核周期2002年4月1日至2
2、003年3月31日四、组织保证1、 公司治理层：对大区/特省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按方案推进考核工作，对出现的咨询题进行沟通协调。2、 大区/特A分公司/省分公司治理层：按照公司的方案和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。五、考核原那么1、 公平、公正、公开原那么。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。2、 客瞧性原那么。强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客瞧性评价和奖励。3、 沟通和革新原那么。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通关心考核对象发觉工作中存在的咨询题，寻到革新的方向，从而使组织和职员达成
3、更高的业绩水平。考核等级为E的职员须进进业绩改善流程见附件二，?业绩改善表?。4、 业绩改善原那么。通过总部/特大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的职员给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能到达公司要求者，那么进行淘汰。5、 比例操纵原那么。以部门/特大区/省分公司为单位对职员的考核成绩进行排名，并按照比例一五%、40%、30%、10%、5%由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：一五%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。6、 职员绩效二级确认原那么。通过直属主管和职员的沟通，经双方确认后，由上一级主管进行二级审核，并以大区/特省分公司总经理/
4、总监、各分公司总经理/总监签字的结果为最终结果。六、考核要点依据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五进，不保留小数位。1.组织绩效0一三0分：大区/特省分公司的组织绩效由财务和业务治理部门依据该单位本年度的指标直截了当给出得分。总部各部门组织绩效由分管领导依据其工作目标的完成情况进行评价。2.全员绩效考核：依据职员设定的工作目标进行附件一?职员工作评估表?A、 大区/特省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司治理层进行考核。B、 一般职员考核由直属主管进行。C、 虚线部门职员的考核由所在大区/特省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后进行，考核比例列进职员所在大区/特省分公司。D、 在考核
5、期内工作调动的职员，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。七、考核输出结果：1. 总部各部门/特大区/省分公司组织绩效考核得分；2. 职员绩效考核的得分0一三0分，与考核分数相对应；3. 职员的考核等级A、B、C、D、E：依据职员考核得分排名由高至低按比例划分而得，并由考核人相应给职员。八、考核结果的应用：1、 职业开展：依据职员年度绩效考核结果，有针对性的制定职员职业开展方案、设定职业开展通道。2、 年度奖金：依据职员所在部门/分公司组织绩效考核结果和职员个人的考核结果共同确定职员的奖金额度。九、时刻方案：1. 政策公布：2003年4月2日。2. 职员自评时期：2003年4月8日前。3.
6、 主管评定时期：2003年4月11日前4. 职员和主管双向沟通时期：2003年4月16日前。5. 考核结果上报时期：2003年4月21日前。各部门/大区/省/特A分公司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司治理层审批。6. 绩效考核完成时刻：2003年4月25日前。完成公司治理层审批，本年度职员绩效考核结束。7. 2003年4月25日考核结束后启动E类职员的业绩改善流程。人力资源部2003-4-2附表一02中国网通职员工作评估表姓名：员工号：进职日期：年月日部门：职位：现职任期：年月日直属主管：评估期限：从年月日到年月日第一局部工作业绩回忆评定针对每项工作的完成情况评定分数，其中
7、一三0分封顶；0分为最低。具体描述如下分数定义101-一三0分能够高标准、高质量、制造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的革新，高效运用相关资源来解决工作中出现的咨询题。71-100分能够全然完成工作要求，然而某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。0-70分无法完成大多数工作，同时不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的咨询题。职员自我评估：l 按职员本人工作权重顺序描述工作目标。- 讲明工作内容的完成情况，并列出未完成目标的缘故，例如：- 主瞧因素由于职员个人的知识、技能等工作素养欠缺，妨碍工作完成，例如，职员缺乏团队
8、沟通能力，从而妨碍其作为本工程经理的工作。- 客瞧因素由于外部资源缺乏妨碍工作完成，例如，某建设工程，由于连日天气缘故无法按时完成。l 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。l 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。直属主管评估： 直属主管参考职员自我评估，对职员工作进行评估。 按被评估职员工作权重顺序描述职员工作目标。- 讲明工作内容的完成情况，并列出未完成目标的缘故，例如：- 主瞧因素由于职员个人的知识、技能等工作素养欠缺，妨碍工作完成，例如，职员缺乏团队沟通能力，从而妨碍其作为本工程经理的工作。- 客瞧因素由于外部资源缺乏妨碍工作完成，例如，某建
9、设工程，由于连日天气缘故无法按时完成。 总结职员工作目标完成情况，并列出该职员工作表现的意见和建议直属主管同职员直截了当讨论，并同职员就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。工作目标描述权重(%)完成情况、缘故分析评定分数1职员自评：主管评估：2职员自评：主管评估：3职员自评：主管评估：4职员自评：主管评估：5职员自评：主管评估：6职员自评：主管评估：7职员自评：主管评估：双方认可的综合评定结果：第二局部对职员的综合评价直属主管依据职员工作情况，参考职员自我评估的分析，全面分析职员工作中表现出来的优势，以及工作中有待革新的局部，同职员讨论并最终同职员达成共识。职员的优点职员有待革新的地点职员本
10、人对上级主管的意见提出自己的瞧法：职员签字：日期：直属主管签字：日期：直属主管上级经理签字：日期：第三局部职员开展方案姓名：职员号：进职日期：部门：职位：现职任期：直属主管：本年度职员同意的要紧培训：1、职员开展回忆对本年度职员在个人能力、治理能力、专业技术能力等各个方面的开展进行回忆。职员可能会有在不同方面的开展，例如：沟通能力，时刻治理，作为部门经理学会如何鼓舞下属、如何进行目标治理，作为建设技术人员学会进行工程治理并实际运做过几个工程等等。2、主管对职员将来开展的建议长短期职员个人开展的方式许多，例如：职员利用业余时刻自学课程、参加公司组织的培训课程、参与公司工程小组、通过岗位轮换丰富工
11、作经历等等。短期的建议针对职员能够在短期内革新业绩的方面提出，而长期的建议多从职员事业长久开展方面提出。业绩革新短期：事业开展长期：3、下一财年职员开展需求直属主管依据工作需要和职员职业生涯开展方案，同职员沟通，共同设定新财年职员开展的方向和实现的方法。目的是关心职员在新的财年能够有所提高，并符合公司业务开展的需要。 开展的方向包括几个要紧方面：个人能力、专业技术能力和治理能力，并需要具体描述。 实现的方式要紧包括：自我提高、培训、轮岗、换岗、担当更多职责、参加某些工程等。 人力资源部将会利用此局部信息规划来年的年度培训方案 培训需求并不等于培训课程报名，职员须要在参加培训前正式报名开展方向实
12、现方式类不具体描述个人能力专业技术能力治理能力附表二职员业绩改善方案表姓名职员号部门当前直属主管原职位现职位改善开始日期改善结束日期评估日期讲明： 本表的制定旨在关心在本次业绩评估中得分为E档的职员设定业绩改善目标，从而适合当前的工作职位，职员在主管协助下共同制定方案，然而职员不同意改善方案，能够视为该职员自动放弃公司为其提供的改善方案。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对职员评估期间内的工作业绩作以评估。 职员综合评定得分1分为最差，5分为最好。到达4分或以上，职员完成业绩改善。1.要求改善的缘故(由直属主管填写)主管签字：日期：2.职员业绩改善方案及评估改善工程目标以及革新的咨询题
13、采取的行动成果评估123451234512345123451234512345填写不下可另加附页。3.综合评定参考以下类型定义，量化职员评定等级定义工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。工作业绩有所改善，然而仍然低于业绩改善方案的改善标准。工作业绩没有变化，多数工作无法完成。以下局部用于评估结果确实认直属主管综合评定分数：直属主管签字：日期：职员签字：日期：人力资源部留存签字：日期：注：本表格一式三份，由职员、直属主管、人力资源部各存一份。责任人：职位：目标执行评估期：2003年4月1日至2004年3月31日工作目标最好不超过5个权重(总和为100%)行动方案暨里程碑请列明每个业绩指标的衡量标准，以及完成时刻资源需求完成目标所需的来自财务、人事、技术等各项支持责任人签字:直属主管签字:审核者签字:
