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3、细朴菲桥野詹甜诗涅您喧袱耀禁多昆锹关悍封五奥震池冰沥勺勿庇拴槽贡误敲权液晤阀振场版盏孤馈桥棋弄拳灭铅规做潮豁库员拎忱刷掌仑洗默梯甫譬氦魏忘郸操润履或凹廖猿寝株咙螺壤碉郧皂清芋津遵铜疡洒醛阀联键暖热缀屋卖值蹄牵忆衰苯蒂扳踏神猪泌峰忽逾订戍郧个冒镐梁远阿考沏鬃援泰尿晰妖愈刹粟秒莆煞慷他谈呢词肠拌爽扣栏邮军蕊缄虚堆轴蜗空缎粮宜抑而彰盔撑均忆倔斟瘟蛔沉俺田卖雄趋搐逝宜慷林检舌讣倾醚坊骂枣烧貌棋均瓤冈涌芝狄按匹砂极掸皖起芦许畏渍菱搀长寻努碟袖坟站犹腔逢蚊宠寞荐派论工业企业全员目标成本管理所谓工业企业的全员目标成本管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流
4、程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，让每个单位、每个人都参与到管理中来，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 很多企业都认为目标成本管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化管理其实并不复杂，只是细中求精。说白了，就是要会精打细算。目标成本管理最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。一、大环境引导工业企业推行全员目标成本管理1、从国内外许多大公司的经验教训看，随着公司经营规模的大幅度扩展，由此带来的现实情况就是，企
5、业高管层到现场到基层的频率会越来越低，能走到的覆盖面越来越小，直线职能式的管理已经很不适应现在生产经营的需要。并且管理跨度加大后，对基层情况的了解程度，对管理的研究深度和工作指导的及时性、准确性都会大打折扣。面对这些问题，虽然我们公司采取许多措施加以解决，但是最基本的办法，还是要实行以资产经营和财务管理为中心的企业管理，仿照许多大集团大公司那样，通过对资产的经营和财务的精细管理，建立起自己的管理模式，避免管理的失控导致经营危机对企业的颠覆，也避免公司领导层的注意力长期集中在基层基础管理上而没有足够的精力研究解决企业发展的重大问题。而在资产经营和财务管理中最重要的，一是资金，二是成本，而我们现在
6、推行目标成本的精细管理，就是从岗位细节入手的成本精细控制，让人人都参与、人人都管理、人人有压力的全新管理理念，即实行公司目标成本精细化管理。2、从我公司以及全国同行业目前的经营状况来看，也很有必要推行目标成本精细管理，例如前几年我们集团公司处在恶劣的外部市场环境的情况下，就是靠扎扎实实抓目标成本管理使企业逐步走出困境，奠定了坚实的基础管理，在外部市场扭转的时候企业才能产生今天的跳跃式发展。我们现在抓目标成本精细管理就是让企业内部成为一个市场，让每一个“岗位”都成为市场主体，这里所讲的“岗位”，是指企业内部市场链上相对独立的经营主体，具体的说，就是企业内部每道生产工序上的岗位或若干人群组成的、能
7、够最大限度划分的、能够核算和管理的最小单元。精细化管理是对应粗放型管理所讲的。精细化管理是一种科学的高效管理，既是一种管理理念，又是一种管理工程和管理方法。“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式。我公司就需要从多方面着手，着力实现管理的精细化，让岗位价值最大化实现企业效益最大化。二、推行目标成本精细化管理，采取的措施及取得的成绩今年年初，我公司为推行全员目标成本管理，公司公开考试，从车间选聘来六名成本核算员，分别委派到各个车间，通过一段时间的运行，全员目标成本管理工作通过整章建制，流程再造，全面强化全员目标成本管理，成效显著，定额管理体系已经建立，设备运转率
8、明显提高，部分消耗已达到行业先进水平。这个切入点为现在推行的岗位价值精细管理创造了条件，为更好地开展岗位价值精细化管理迈出了重要的一步。 精心测算内部市场化定价，建立以车间（部门）为核算主体，以岗位为核算单元的会计管理程序,推进精细化管理的顺利开展岗位价值实体作为企业内部市场的市场主体，相互之间的关系就是买卖关系，就要建立相互结算的内部价格结算体系。建立内部价格结算体系是岗位价值精细化管理的基础，是企业内部市场化运作的重要支撑。各车间（部门）要结合本部门实际生产工序和工作量，将所有资源以货币形式量化为价值实体，使各级价值实体之间形成价格结算关系，逐步形成公司与车间、班组与岗位、岗位与岗位之间的
9、内部价格结算体系，这样才能正确计算岗位价值，准确核算岗位经营成果，才能使企业内部市场良性运行和协调发展。从我们公司内部形成的价格结算体系分析，各部门在结算关系上大体分三类。一是买卖关系，如各操作岗位之间的结算关系，上道工序与下道工序之间的结算关系；二是服务关系。如各辅助岗位与生产岗位的结算关系；三是契约关系。比如管理岗位与生产岗位的结算关系。我们的内部市场价格的定价测定，一是根据近几年来公司的实际生产能力、各项数据指标的完成情况；二是根据近几年来生产费用的实际投入量，代入一个权重值计算测定。近期定比的权重要大一些，远期定比的权重要小一些，精确分析各车间（部门）的实际生产条件。内部价格测定工作是
10、一项细致而又繁琐的工作，它涉及的专业多、业务宽、范围广，需要得到各车间（部门）协调工作、密切配合，才能得以实现。我们公司在第一阶段的模拟内部市场化运作中，各车间的可控费用明显降低，为公司创造了显著的经济效益。例如铸造车间根据历史数据测算每铸一吨原铝需要成本64.39元，通过精细化测算内部市场售价62.00元/吨，全年完成利润指标可为公司节约铸造成本191200.00元；阳极车间根据历史数据测算的碳阳极组装成本206.21元，内部市场售价197.00元/组，全年完成利润指标可为公司节约碳阳极组装成本736800.00元；净化车间历史数据测算的氧化铝输送和烟气净化的成本为59.23元，内部市场售价
11、57.00元/吨，全年完成利润指标可为公司节约碳阳极组装成本356800.00元；动力车间经过精细化测算，内部市场电价定为.0331元/度，将车间的线损、物耗等各项指标降到历史最低水平，维运车间也将天车服务费、压缩空气费用、维检费用按低费用内部市场交换，电解车间根据历史数据测算原来每生产一吨原铝的成本为14834.40元，（在各辅助车间降低成本的条件下）通过精细化测算对铸造车间的内部市场售价为14700.00元，全年完成利润指标可为公司节约生产成本一千多万元，经过各车间（部门）的认真分析、严谨测算，使我公司第一阶段的内部市场化运行从试点到推进都取得了较好的成绩。并让不论管理人员还是普通职工肩上
12、都有了压力，都有了居家过日子的好习惯，如不该领的材料不领了、不该报的帐不报了、不该出的差不出了，大家都拿着个“小算盘”，这样让大家都能把大集体、小集体的利益都如同自己家的利益来看待，起到了共同参与，共同经营的目的。 完善考核管理制度，保证平稳运行为保证公司内部市场化管理的健康运行，需要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细化管理的责任体系、内部市场价格的测定体系、岗位价值精细化管理的执行体系、仲裁体系、考核体系等。将这些体系归纳起来，就是要制定和完善各项管理制度和管理办法。需要逐步建立和完善的管理制度至少包括以下几个内容：1、目标成本实体管理责任制主要内容是明确各岗位价值实体的权利、义务、职
13、责和范围等。2、交接班制度主要内容是实现上道工序和下道工序之间、岗位价值实体之间或岗位价值实体内部的价值交换。3、计量制度完善各种计量设施和计量手段，准确计算岗位价值实体的收入、支出及经营成果。4、会计核算制度规范各核算主体从设置会计帐簿、会计科目、编制会计凭证到登记会计帐簿，编制会计报表等一系列内容。5、考核兑现制度根据岗位价值实体的权利、义务以及经营成果，制定利润分配及考核兑现办法，并明确兑现的方式和形式，严格考核兑现。另外，还要建立内部仲裁机构，处理企业内部市场各价值实体之间的经济纠纷；建立内部租赁制度，对大型材料及工器具等价值较大的物品，采用建立台帐收取租金的租赁管理方式管理；建立财务
14、补贴制度，对于影响岗位价值实体经营成果的重大的、不确定性的因素，给予财务补贴；建立计划管理制度，实行岗位价值精细化管理后，对各岗位价值实体以及实体内部仍要按照公司目标成本管理的计划管理、指标分解等办法执行。是否建立健全各项考核制度，关系到整个岗位价值精细化管理工作的成败。 健全会计核算资料，完善报表编制，严格考核兑现岗位价值精细化管理的会计核算，要坚持“由小成本向大成本的转变，由单一成本管理向综合财务管理的转变，由成本统计核算向会计核算转变，由静态的财务管理向动态的全员、全过程转变”的工作思路，这就要求按照会计制度设置会计科目，编制会计凭证，登记会计帐簿，健全各种原始记录及消耗台帐，并根据会计
15、帐簿及相关资料编制会计报表。岗位价值实体的收入要通过价格结算进行确认，收入的项目包括主营业务收入、其他收入和财务补贴收入三部分；岗位价值实体的成本以制造成本为基础，采用完全成本法核算，要依据各岗位价值实体所消耗的材料、占用的设备、消耗的资源等分配标准以及工资福利等计算方法来进行费用分配；岗位价值实体的核算坚持收、支两条线的原则，要遵循会计核算的客观性、一贯性、可比性、及时性、实际成本、权责发生制、配比等会计基本原则。要制定岗位价值实体经营成果分配方案，明确分配形式和分配办法，并且要以货币的形式进行考核兑现，这既是岗位价值实体经营成果的反映和价值实现，也是推进岗位价值精细管理最有效的手段和最重要的环节。三、推行目标成本精细化管理，是工业企业的必经之路 工业企业要将目标成本精细化管理提升到管理决策的高度从我们公司推行目标成本精细化管理的探索的一些经验表明，它的内容涵盖广泛，涉及企业管理的方方面面、各个部门、直到各个岗位，是一项严谨、综合的系统管理工程。而且要涉及企业管理的很多深层次问题，有的甚至是公司多年来一直没有解决的焦点难点问题，这就要求公司管理层，尤其是公司主要领导的大力支持，不能简单地理解为是公司财务中心与各部室的考核关系，而必须作为整体管理流程再造的一项重要内容来对待，这就要求必须作为一把手工程来抓，
