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1、计划管理基础知识一、计划的概念在管理学中，计划是指管理者根据组织（企业）内外部的实际情况，通过科学的 预测或计算，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案。计划是人们对未来一定时间的任务，提出明确目标，规定具体要求，制订相应措 施，作出切实安排的一种文书。计划是一个统称，常见的“方案”、“要点”、“安 排”、“打算”、“规划”、“设想”等，都属于计划一类。一般说来，对某项工作 从目的、要求、方式方法到具体进度，都作了全面计划的叫方案；上级对下级布置一 个阶段的工作或者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要求的叫要点；预定在短 期内要做的一些具体事情，叫安排；准备在近期要做的
2、事情而对其中的指标或措施等 考虑得还不周全的，叫打算；拟订比较长期的计划而涉及面广，又只能是一个大轮廓 的，叫规划；如果为长远的工作或某种利益着想作个非正式的、粗线条的计划，叫设 想。我们可根据内容、性质、范围、时间的不同而选用不同的名称。“计划”一词既是名词，也是动词。名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的在未来一定时期内，关于行动 方向、内容和方式安排的管理文件。动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。二、计划的内容无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的内容都包括“5W1H”，计划必须清楚 和描述这些内容：WhatWhat to do?做什么？目标与内容。就
3、是要明确计划工作的具体任务和要 求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，懿鑫煤业生产计划的任务主要是 确定入洗多少原煤，合理安排原煤入洗和精煤生产的数量和进度，在保证按期、按质 和按量完成销售合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。WhyWhy to do it?为什么做?原因。就是说要明确计划工作的宗旨、目标和战略（分类时会讲到），并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和 创造性。这个就像我们平常所说“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的。WhoWho to do it ?谁去做?人员。
4、计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，懿鑫煤业要销售精煤，要经过原煤采购、 原煤化验、原煤入洗、精煤销售几个阶段；再比如开发一种新产品，要经过产品设计、 样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要我们明确规定每个阶段由哪个 部门主要责任，哪些部门协助，原煤采购由供应部负责，入洗原煤由生产部负责，原 煤销售由销售部负责，那么生产部要协助供应部、销售部做好相关的工作。WhereWhere to do it?何地做?地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。WhenWhen to do it?何时做？
5、时间。规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。HowHow to do it ?怎样做?方式、手段。制定实现计划的措施（是保障计划能够实现的手段），以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、 生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。三、计划的结构1）文章式：把计划按照指导思想、目标和任务、措施和步骤等分条列项地编写成 文，这种形式有较强的说明性和概括性，经常用于全局性的工作计划。2）表格式：整个计划以表格的形式表述，经常用于时间较短，内容单一或量化指 标较多的工作计划。3）时间轴式：整个计划按照主时间轴一次列开，内容按照实施先后
6、顺序编制。四、计划的分类哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算。哈罗德孔茨简介（一）按计划的形式分类（八种）1）目的或使命（Purpose）：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地 位。它决定组织的性质，决定该组织区别于其他组织的标志。各种有组织的活动，如 果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。这种目的或使命，是社会对该 组织的基本要求，我们也可以称之为组织的宗旨。比如说，一个企业的基本宗旨是向 社会提供有经济价值的商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培 养高级人才；研究院的宗旨是科学研究；医
7、院的宗旨是治病救人。以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首 先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应 该干什么，然而，有许多企业的老板却很难清楚地回答这样的问题。这些企业的老板 还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它明确阐述出来用以指导日常的经营活动的 重要意义。相反，当我们把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他 们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特 尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的宗旨是在工艺技术和营业这两方 面都被承认是最好的，是领先的，是第一流的。著名
8、的日本索尼（SONY）公司的宗 旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示索尼公司绝不步别人 后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励 人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在世界上最早发明出家用录像机、首创电视 的单枪三束彩色显像管，以及无需使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等 等，并取得了巨大成功。2）目标 （Objective） 组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具 体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和 各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所 制
9、定的，并为完成组织使命而努力的。目标是组织一切活动的出发点和归宿，它具体 规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计 划工作的终点，而且也是组织工作、人员、设备、指导与领导工作和控制活动所要达 到的结果。虽然培养高级人才是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进 一步具体化为不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多 少论文等。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。从确定目标起, 到目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且是构成组织全部计划的基础。3）战略（strategy ）战略是组织为
10、实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定 的行动方针以及资源分配的一种总体计划。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体说明企业如何实现目标，因为 说明这一切是许多主要的和辅助性计划的任务。战略是要指明方向重点和资源分配的 优先次序。战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的 含义。它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的 行动而制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜取决于优势地位，而优势地位的取 得，又在于长期的准备和持续努力的方向，这些都需要制定战略。对于一个企业来说, 制定战略的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久
11、的优势。因此，可 以这样说，企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其他竞争对手的实力。 企业需要企业战略，一个城市也有城市的发展战略，一个国家要有国家的发展战略。 除了长期竞争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战 略。因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要比其他 各种管理工作更加重要。海尔集团战略4）政策（policy ）：政策是组织为实现组织目标、规范组织成员行为所规定行动准则。 比如说三农政策，政府要治理水源地，给崇岗工业园的煤炭企业搬迁的政策等。政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。作 为明文规定的政
12、策，通常列入计划之中的一项重大的政策，则往往单独发布。政策有 助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概 貌，从而使主管人能够控制住全局。政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的优惠政策； 劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的工资总额与实现利税 挂钩政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。政策要规定 范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范 围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策
13、与 规则的主要区别。例如，上级主管部门对企业更新改造项目的立项审批权一般都规定 一个限额，这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企 业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深 入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下 级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政变，民多惑”。但保持政策的连续 性，却因种种原因而很难做到：(1) 政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生误解。(2) 正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛
14、地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。(3) 情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况, 当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化，这很容易带来政策不稳定和不连 贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。5) 程序(Procedure ) 程序是处理问题的例行方法、步骤。通俗的说，程序就是办 事手续。程序也是一种计划，它规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法。程序是 指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规 定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管
15、人员决策的 负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一 种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有 程序。例如在组织的上层应当有重大决策程序、预算程序、会议程序等；在组织的中 层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产 品的开发研制工作，则应当跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也 就越细，数量越多。例如制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的 加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。
16、管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织 的一项基础工作。6）规则（Rule ）规则是一种最简单的计划。它是针对在实际情况中，可以或不可 以采取某种特定行动的规定。它规定组织在各种情况下应该做什么，是指导组织行动 的是非标准。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在规则在应用 中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间序，可以把程序看成是 一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，在抑制思考。所以，有些组织只是 在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。7）方案（或规划Programme ） 规划也是一种计划，而且是目标、政策、程序、规 则、任务分配、实施步骤、资源分配等
