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1、全面提升项目创效水平管理名兰站房改扩建工程是集团公司、二公司重点工程。项目 部自进场以来，党政戮力同心筹谋品质发展，强化“三 基建设构筑管理基石，完善责任体系规范管理行为， 坚持守正创新创造最大效益。面对既有地改扩建施工环 境，克服了站内运营干扰大、作业现场场地窄、节点工期 兑现急等诸多难题，在集团公司、二公司、马立协调指的 正确 领导和大力支持下，项目管理始终以控制责任成本为 主线，以安全、质量、工期为重点，以创效为目标，认真 贯彻集团公司有关责任成本管理规定制度，强化过程管理, 狠抓内部控制，精细管理细节，确保了项目管理总体平稳， 安全质量符合标准，技术攻关取得成效，经济和社会效益 实 现
2、共赢。现将3年来项目管理工作做如下汇报。项目基本情况：名兰站房改扩建总建筑面积37865. 76 m2,其中站房 综合楼工程建筑面积33866. 19 m2,包括新建南站房8598 m2,新建高架候车厅15843.90改建北站房6884. 70新建出站综合楼2539. 59 m2；站区其他生产办公房屋建筑 提出修改装修设计。项目部根据此次机会，向业主及设计 院 提出，地面原结构楼板过薄，增加钢板加固；另外，为 考 虑结构稳定，提出室内二层南北侧中央部分增加钢结构 幕 墙设计等新增工程，以上等工程全部添加至既有站改造I 类变更中，北站房变更后增加收入XX万元。三是多方协调，力求达到共赢。为促使名
3、兰车站提出 的将设计12米宽基本站台加宽至既有建筑外墙的建议，项 目部从中起到了积极的沟通协调作用，多次与监理、业 主 和设计院沟通，参与组织会议研讨，最终确定站台加宽 方 案，达到了与使用单位双方共赢的目的，取得了较好的变 更设计补差收益。此项变更列为II (A)类变更，增加费用XX 万元。二次经营工作取得良好效果。实现二次经营总额XX万元, 其中完成I类变更3项，共计增加收入XX万元；完成Ila类 变更17项，共计增加收入XX万元；完成新增工程类变更16项， 共计曾加收入XX万元；材料调差、甲供转自购等增加收入 XX万元。二次经营收益XX万元，收益率XX%,高于合同本格 工程收益率XX%O
4、三、开展技术创新，提升竞争能力新技术、新应用是站房项目部在名兰铁路房建及相 关 工程中遇到的新挑战，对于新技术认识、接触，我们从 无 到有，从陌生到熟悉，在三年多的施工过程中，面对诸 多挑战，新技术的运用成了破解施工技术难题的金钥匙， 为我们积累施工经验奠定了坚实的基础。一是推进BIM应用，打造智慧工地。项目开工之初， 成立BIM小组，根据设计图纸，进行综合建模，通过BIM的 可视化特点，对施工方案进行模拟，分析出各碰撞点，并 优化方案，对施工人员进行交底，提高了交底的可行性。 在站房施工中项目BIM技术小组利用软件系统共检查出碰 撞点1294个，避免了返工造成的经济损失，节约了工期，确 保施
5、工的顺利进行。二是使用二维码”技术，提高管理效率。为落实标 准化管理，项目将二维码技术运用到施工生产中。施工工 地 楼层的梁、柱、墙等主体结构上贴有各种各样的二维码， 利用手机扫描二维码，即可查看现该区域构件的施工方案、 技术交底及安全交底、工序控制要点等工程信息，实现了现 场施工和内业资料的无缝对接，不仅有助于业主、监理和 项目管理人员随时查阅相关信息，进行质量安全动态管控, 也让参加施工的管理及作业人员按照施工工艺要求进行施 工作业，确保每道工序严格执行设计及规范的要求进行施 工。三是采用技术创新，满足工期节点要求。名兰南站房 综合楼工程，站房集散大厅铝板吊顶采用具有异形结构。 整个候车大
6、厅吊顶面积大，站房吊顶高度16.45m。按照传 统的大空间吊顶通常采用落地脚手架或钢平台为施工人员 提供操作平台，施工人员在吊顶下方操作，进行吊顶龙骨和 及面板体系的施工。此种施工方式费工、费料、费成本， 而且长时期占用了吊顶下部地面工程的施工工作面，不能 形成立体式交叉作业、工期无法满足8. 30竣工的节点工期要 求。项目部技术人员多次深入现场，反复推敲，经过精 心 设计和施工，通过采用“顶下人上的反吊顶施工工艺 取 代了 “顶上人下的传统吊顶工艺，充分利用吊顶本身的 支承结构体系，提高了工作面使用率，节省了脚手架搭 拆 及租赁费用，节约了成本XX余万元，缩短工期1个月，兑现 节点工期，为公
7、司创造了良好的经济社会效益。南站 房超 高空间铝条板吊顶反吊法施工技术，在2017年中国铁建股份 公司工法技术评审会上获得了国内领先水平的评价，获得四川省 省级工法及国家实用新型技术专利。在施工过程中项目还积极应用建设部推广的“十项 新技术，共应用了新技术的全部10大项16小项，并获得 黑龙江省新技术应用示范工程金奖；站房工程先后荣获年 黑龙江省结构优质工程奖、黑龙江省优质工程“龙江杯 奖。管理经验体会1、项目管理是一项复杂的系统工程，组织有力、方案有 序、节点有期，是项目管理的灵魂，只有紧紧围绕集团 公司提出的“子公司发展空间和发展质量提升年、 围绕“品质局中心工作、围绕“高质量发展三年 行
8、动计划工作主线，走品质发展之路，项目才能 不断发展壮大。2、项目管理是一个全员参与的工程，只有不断提 升项目部管理人员解决问题的能力，职责明晰、分 工合作，才 能确保项目的管理工作取得成果。3、项目管理是一个安全质量的管理，要严格落实 质量安全生产规范，守住质量安全红线，结合行业 规范，做好自查分析，做好现场督导，重要施工节 点、重点施工部位要重点盯防，实行全员参与，全 面覆盖的网络化安全质量管理格局。4、项目管理既是一个系统管理，又是一个细节管 理，要算好经济账，现金为王，落袋为安。回顾过去，名兰站房工程有成绩也有不足，展望 未来，无论面对哪一项工程，只要项目部团结一心有 效管控，抓住项目上
9、场策划、方案执行、成本分析、 方案优化、二次经营等关键环节，项目管理一定会取 得更好的效果。面积3999. 57 m2o 1-5站台面铺装面积33575 m2；雨棚建筑 面积28114 m2；给排水17767m；站场道路4008 m2；栅栏 2000m等。合同金额为XX元，开工时间为2016年12月15 日，竣工时间为2018 #9月30日。主要管理做法：一、闭环成本管控，规范责任行为项目部把成本管理作为实施各项管理的基础，形成一 套规范的体系，各部门分工合作，闭环管控。项目经理亲自 参与到每一个环节中，对项目成本管理中的各个环节做 到 心中有数，及时纠正，做出调整。确保项目的成本管理工 作有
10、效执行。1、严格执行规章制度。上场伊始，项目部就成立了以项 目经理为组长、总工为副组长的责任成本管理领导小组，并 由总工程师专门负责责任成本管理领导小组的日常工作。编 制了项目责任成本管理实施细则、责任成本考核实施细则 等管理办法。根据管理办法将各项工作落实到各个相关部 门，对各部门进行明确分工，并签订责任成本责任状 奖罚分明。每月定期召开例会进行经济活动分析，通过 劳务、材料、机械、设备、管理费用等方面的分析汇总， 对项目的收支情况做出明确的判断，并对存在的问题 进行 分析，查找原因并加以解决。2、严格劳务队伍筛选。在招标过程中，项目部本着“公正、公平的原则，将项目部的利益放在第一位。首 先
11、 项目部根据公司合格/不合格劳务商名录对递交资格预审 材料的劳务队伍进行筛选，对于不合格劳务商名录中的 劳务队伍不发招标邀请函，杜绝了隐患。其次项目部 严格 按照公司规定的招标流程，选择专业对口、业绩突出、实 力较强、长期合作、诚信履约、信誉良好的劳务队伍进 行 施工。3、严格合同履约管理。项目部在进行劳务招标之前，项 目部制定劳务合同时，严格按照集团公司统一合同范本，在 合同中对甲乙双方的权利和义务做出明确规定，做到合同 条款清晰规范、责任权利标准明确。在合同执行过程中， 项目部注重强化劳务队履约意识，进度款计价支付严格按 照合同约定执行，有效杜绝了以往施工过程中计价随意，补 偿违规的情况发
12、生。目前为止，项目未发生合同纠纷。4、严格劳务队伍管理。劳务队管理实行项目经理负责、各 级管理人员责权明确的分工协作体系，并从三方面努力提 升劳务队的综合素质。一是让劳务队有归属感。项目部充 分认识到劳务队是推进施工生产顺利进行的主要生产力， 指导他们规划生产生活区域，协助他们加强文明工地建设, 建立一个文明安全的生产、生活环境，善待劳务队伍，让 他们在项目有“家”的感觉，激发他们的爱岗敬业的精神, 增加劳务队伍的凝聚力、战斗力。二是对劳务队有约束力。 健全各项劳务队伍管理制度，严管厚爱、奖罚分明。首先建 立培训制度，对进场人员进行安全防护、质量标准、操作 规范等培训，使他们熟悉并掌握现场管理
13、的各种要求，提 高劳务队伍依规守距的自觉性。其次严肃考核流程，建立 劳务队月考核制，把安全质量达标、现场文明管理、计划 完成效果等作为考核重点，增强管理效果。再次，明确奖 罚制度，增强约束力。三是让劳务队有责任感。对劳务队 实行班前作业交底制度，由总工负责，建立三级技术交底 体系，落实到每一个工序。项目人员帮劳务队伍核算成本， 来测算它的盈利状况，从而达到项目不断分析自己对劳务 队伍管理上的服务和指导是否到位、来监督我们自己的指 导是否到位。项目部坚持每天召开交班会，在交班会 上解 决施工中存在的问题，做到及时沟通，及时解决，坚 持做 到问题不隔夜。5、严格验工计价管理。项目部进场后，根据图纸
14、计算工 程数量，对清单工程数量进行分解，形成工程数量控制台 帐，做到工程数量心中有数，确保清单中的虚量、余量留 到项目部，效益不流失。在验工计价中严格按照验工计 价管理实施细则进行计价，不超计不漏记。对现场技术 人员进行合同交底，严格控制签证数量，包含在合同内的 施工内容不予签认，能以工程量计量的施工内容不予签认。每月对施工队伍的材料节超进行考核，节约的当月奖 励，浪费的当月扣款。以保证效益不流失。真正做到不验 工 就不计价不拨款。二、严控过程管理，提升管理水平项目部不断创新管理理念，抓住隐蔽工程、地面工程、主 体工程、装饰工程等各环节，精心组织细化方案，现场呈现出 安全文明现场管理规范化、过
15、程施工把控管理程序化、成品 质量目标管理定置化，以品质管理拓展项目发展。1、重视前期策划，加强管控项目前期的管理策划工作尤为重要，主要策划内容 包括临设工程、总体施工组织、施工方案、物资采购、二次 经营创效、节点工期控制、质量管理等大量工作内容，必须 具有实际的指导意义，不能形同虚设。名兰站房项目在上 场之初，项目经理亲自上手，组织各相关部门认真研 究施 工图纸、招标文件、合同及业主的相关文件资料，经 过详 细的现场勘查和市场调查后编制项目前期策划。由于 现场 施工情况多变，确需改变原定施工方案的，组织项目部相 关人员上会讨论，方案成熟后，报上级审批部门同意后实 施。如临设工程有方案比选、详细
16、的设计规模和标准，施 工预算控制指标。避免了以前临设工程只有简单的平面布 置图，现场施工全靠领导技术人员口头安排，无计划随意 施工，造成资源浪费。2、优化施工方案，细化交底在总体实施性施工组织设计的基础上，对临时设施方 案、基础开挖支护方案、主体工程模板支撑方案、预应力 钢筋混凝土梁张拉方案、屋面钢网架安装方案、装修工程 施工方案等，在充分顾全各专业之间的配合衔接、反复进 行经济比选的基础上，认真细致地编制了各项施工方案， 确保实施可行性、经济合理性。不同的施工方案发生的成 本不同，在满足工程安全和质量的前提的，多做方案必选， 选定最优的施工方案，降低成本，在站房工程中表现尤为 突出。站房屋面钢网架最大跨度42m,安装高度17.88m,目 前通用安装方法有千斤顶整体顶升技术和液压整体提升 技术，经过方案技术经济比对选用了计算机集群千斤顶顶 升技术，节约成本XX余万元；出站综合楼地下部分与旅客地 道相连，东侧紧邻
