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1、银行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章 总 则第一条 为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。第二条 本办法适用于xx银行下设的各分支机构的大堂经理。第二章 大堂经理职级管理第三条 大堂经理的准入标准参见xx银行网点零售各岗位人员管理办法。第四条 大堂经理职级管理参见xx银行2015年中后台员工考核方案确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。第三章 KPI考核管理第五条 大堂经理KPI考核指标包括业务指标、过程指标和附加项三个部分
2、，具体KPI考核指标详见附件6-1大堂经理KPI考核卡。（一）业务指标。包括：转介存款额、转介中收类产品销售额、转介信用卡数、手机银行签约率、网上银行签约率、电子渠道整体交易替代率。（二）过程指标。包括：客户服务及投诉、厅堂管理、神秘人检查。（三）附加项。包括：团队协作、培训完成率。第六条 KPI考核指标的目标值由总行销售管理部会同个金与财富管理部制定指导意见，各分支机构可根据零售业务总目标、客户基础及历史业绩，在合理范围内进行调整，报备总行个金与财富管理部、销售管理部后执行。第七条 大堂经理的KPI考核结果计算方法：KPI考核得分=（各指标完成率权重）附加项得分第八条 大堂经理的KPI考核按
3、月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。第四章 薪酬管理第九条 大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。固定薪酬按照总行人力资源部规定为准，通常可由基本工资、忠诚度工资、福利和补贴组成。固定薪酬的高低与大堂经理的职级直接关联。绩效奖励根据大堂经理产品销售或业务转介情况确定。第十条 大堂经理的绩效奖励。（一）计算方法。大堂经理的绩效奖励，采用“买单制”考核办法，具体按照xx银行买单制绩效奖励办法执行。其买单绩效转介绩效销售绩效。（二）考核周期和绩效奖励兑现。大堂经理的绩效考核和绩效奖励兑现按月度执行。绩效奖励的60%按月度发放，剩余40%与各分支机构经营情况挂钩，在分行绩效包中年终列支。（
4、三）绩效执行。每月由分支机构综合管理部或负责人力资源管理的部室负责发放上月绩效奖励。第十一条 新上岗未转正的大堂经理助理，有6个月见习期；在建立1年以上网点转岗的大堂经理，给予3个月保护期；新建支行大堂经理给予6个月保护期。在见习期或保护期内，只对大堂经理助理或大堂经理进行KPI预考核，预考核得分小于80分的情况，按80分计算绩效奖励，预考核得分大于80分的情况，以预考核实际得分计算绩效奖励。第五章 附 则第十二条 本办法由总行销售管理部牵头，综合管理部、人力资源部、个金与财富管理部共同制定，并负责解释和修订。第十三条 本办法自公布之日起执行。附件6-1：大堂经理KPI考核卡附件6-1 大堂经
5、理KPI考核卡维度指标指标权重指标说明/计算公式业务指标转介存款额15%（最高不超过20分）考核当期转介存款的日均余额。转介中收类产品销售额15%（最高不超过20分）考核当期转介中收类产品销售额。转介信用卡数10%（最高不超过10分）考核当期转介信用卡张数。手机银行签约率10%（最高不超过10分）该指标是指支行在考核周期内，手机银行签约客户占支行所有客户的比率。手机银行签约率=支行手机银行签约客户支行客户总数100%网上银行签约率10%（最高不超过10分）该指标是指支行在考核周期内，网上银行签约客户占支行所有客户的比率。网上银行签约率=支行网上银行签约客户支行客户总数100%电子渠道整体交易替
6、代率10%（最高不超过10分）该指标是指支行在考核周期内，支行管理的所有电子渠道设置（手机银行、网银、自助设置）发生的动账类交易，与支行网点整体发生的动账类交易总和的比值。以总行渠道管理部给分行下发的电子渠道整体替代率考核标准为参考值，进行具体考核。电子渠道整体交易替代率手机银行、网银、自助设备发生的所有动账类交易笔数 （手机银行、网银、自助设备发生的所有动账类交易笔数柜台动账类交易笔数）100%过程指标客户服务及投诉15%（最高不超过20分）对客户投诉，经核实查明的确为客户有理投诉的情况，每次扣3-5分；若考核期内无投诉，且有客户表扬，经核实确有其事的可酌情加3-5分每次。扣分或加分总额不超过15分。厅堂管理10%（最高不超过10分）厅堂服务尽职，且未发生不当或失误，不扣分不加分；否则根据失误严重情况，酌情扣分，每次扣3-5分；如有突出表现，则每次酌情加3-5分。神秘人检查5%（最高不超过5分）对于神秘人检查发现失误或不当行为的，酌情扣分。附加项团队协作加分项，最高不超过5分结合当期团队合作、服从团队管理情况，进行考核评分。培训完成率加分项，最高不超过5分结合当期参加培训情况、培训成绩、团队评价等因素，进行考核评分。
