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1、六种全面建筑质量管理工具一、鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资 讯。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法 一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其他与之利益攸关的群体加 强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。培训：会议召集人需要接受培训。能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁， 因此需要精心组织。使用程式：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观 察、倾听，必要时提供资讯。
2、会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。二、横向思维这是一种老问题寻找新解决方案的工具。何时用：由於老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时 使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读 Edward de Bono （爱德华）写的 Lateral Thinking for Management （管理中的横向思维）一书。能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支援。爱德华建议，只有 10%的解决问题过 程采用横向思维。使用程式：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思
3、维解 决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，b品找新的出路、新的市 场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。公司召开了一次集思广益会， 对叁加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能 和经验，但只能把它作X起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成X 家成功的高尔夫球制造商。三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）该方法强调80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。何时用：凡是一个问题的b生有多个变数因素并需要找出其中最关键
4、的因素时， 都可使用这一方法。在一个改进专案的开始阶段尤有用。何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才 能取得最佳效益。 这种展示让企业各级一看就懂。注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠资料还要利用常识来找出问题的原因 和优先顺序。使用程式：找出问题和可能的原因。收集有关原因的资讯。 绘制帕雷托分析图，横 坐标表示原因， 纵坐标表示问题，以出现次数、 频率或造成的成本来表示。找出最 关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除b生问题的原因。例如，某洗衣机制造商
5、出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志 将其b品排在末位元并建议消费者不要购买。该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达 22 种。但运用帕雷托分析法表明 仅其中的4种失误就占了所有记录的83%.四、质量功能分布图（QFD）这是一种b品和流程设计工具，可以用於把顾客的呼声转化成b品或流程的特 点。采用该方法能防止企业仅因某些观念似乎有效就予以实施。何时使用：用以设计或重新设计b品或流程，保证提供顾客切实需要的b品特 性；专制造业设计的，但也可用於服务业。何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到 不要采用该方法。培训：该方法运用特定的惯例，建立相关
6、的榘阵图和计分标准。在这方面有必要进 行培训。能达到何目标：有能力分辨基本的b品与流程特色和所期望的b品与流程特色, 这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个 评估b品或流程变化影响的框架准则。注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。使用程式：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个榘阵图 将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案榘阵图）并加以计分。 选取 5 个 左右分数最高的设计特色，然後再按 3 个层次建立榘阵图： 设计特色和关键部件特 点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生b要求。例如最高的设计特色，然後再按 3 个层次
7、建立榘阵图： 设计特色和关键部件特点、关键 部件特点和制造工序、制造工序和生b要求。例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对 此毫无反应应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾 客想要的。研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、 驱动链和刀的效率比改善控 制性能可以b生大得多的影响。五、关联树图这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因它提供了 一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。何时使用：使用该图示可以同一目标寻求多种不同的实现途径。何时不用：不可用于详细比较各种方案。
8、它只用于从总体上探索新的方向。培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什麽方法来实现目标，它们要求 哪些行动和资源。注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一 毕业就加入了公司，现在都供养着子女。公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示， 潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。於是公司选择了托儿 津贴计划，让有子女的员工有选择的馀地。六、方案效果分析法(solution effect analysis
9、)这种图表用于分析手头解决方案可能 b 生的效果。何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什麽影响，避 免未能预见的效果。注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发 难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。使用程式：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主 箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到 图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。
