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1、第一章 总则为确保公司各部门、员工及项目部的工作目标与公司整体战略经营目标的一致性，在全公司范围内树立以绩效为导向的企业文化，促进各级管理者对下属员工的指导、培养和激励，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。1.1绩效管理释义第一条 绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。1.2绩效管理的意义第二条 绩效管理意义：绩效
2、管理是一个完整的系统，在系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。第三条 绩效管理目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动公司绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根
3、本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与岗位津贴和年终绩效工资挂钩，反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。第四条 绩效管理结果的
4、运用1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息1.3绩效管理的定位与目标第五条 绩效管理的定位作为人力资源管理体系的核心组成成分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第六条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力
5、。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1.4绩效管理的基本原则第七条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，
6、对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要客观公正，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进
7、个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。1.5考核人与被考核人第八条 考核人1. 考核人必须用既定的考核标准进行考核，在任何情况下都必须以客观事实为依据，不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰，不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右。对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。2. 考核人应及时与被考核人面谈，反馈考核结果。必要时可与被考核人就考核结果进行商谈，达成共识。3. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和办公室负责监督绩效考核工作的正常进行。第九条 被考核人
8、1. 被考核人必须客观评价自身在考核期内的工作表现，对考核结果存有异义的，应及时与考核人沟通，与考核人无法达成共识者，可依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。2. 部门负责人所指定的考核人在收集与统计部门考核结果时，应对考核记录及结果保密，如一经发现有泄密行为，应对泄密责任人予以重罚。3. 本绩效管理制度适用于公司总部除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 公司特聘，不需要考核人；d) 其他公司决策层认定无需考核的人员。1.6考核周期第十条 绩效考核时间安排如下：1. 公司定期的绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。2. 月度绩效考核评估时间是
9、每月25日30日。3. 季度考核一年四次，考核评估时间是3、6、9、12月25日30日。4. 年度考核一年一次，考核评估时间是当年12月25日30日。第二章 绩效考核体系2.1绩效考核体系综述第十一条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映员工工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.2绩效考核体系的结构绩效考核体系强调员工个人绩效与组织绩效的统一性。第十二条 绩效考核指
10、标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息来源、指标得分和备注八项组成。第十三条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十四条 对于不同类别人员的考核指标，考核周期分为月度、季度和年度。第十五条 权重：根据组成某岗位的5-8个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。第十六条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十七条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。第十八条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的
11、信息内容的提供部门。第十九条 选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出员工工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义2.3绩效考核体系内容第二十条 绩效考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。第二十一条 员工绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下
12、，部门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及公司目标如期实现的有力支撑。第二十二条 员工绩效管理指标体系构成说明：1. 考核项目的选择：员工绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神，自财务方面、内部运营方面、学习与发展方面、客户发展方面结合本岗位职责进行提取岗位关键绩效指标、辅助指标等共同构成。2. 员工绩效管理指标体系构成表：【月度考核】考评周期指标指标值权重分值备注绩效指标月度绩效指标见附表50%501、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分项”2、指标值由考核人与被考核人协商确定能力指标见附表30%30态度指标见附表20%20劳动纪律指标辅助指标（加分项）辅助
13、指标（扣分项）标准分合计100分【季度考核】考评周期指标指标值权重分值备注季度岗位评价指标季度态度指标见附表20%20注：季度绩效综合分=（月度绩效考核分/3）50%态度考核分20%能力考核分30%）季度能力指标见附表30%30绩效指标季度绩效指标50%50标准分合计100分【年度考核】考评周期指标指标值权重分值备注年终岗位评价指标年度态度指标见附表20%20与年终绩效工资、年度调薪、岗位晋升等直接相关（注：年度绩效综合分=（季度绩效考核分/4）50%态度考核分20%能力考核分30%）年度能力指标见附表30%30绩效指标年度绩效指标50%50标准分合计100分3. 考核项目的权重：根据考核项目
14、对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。4. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）2.4确定考核体系时的其他注意事项第二十三条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。5. 每年年初由公司决策层依
15、据公司总体经营状况确定公司当年度总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准1. 考核指标的评分标准应尽量细化。2. 考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可以加大。第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目
