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1、案例1 发生在玩具厂的故事一、案例介绍童友玩具厂是一家与香港地区合资的小型企业，主要生产简单的木制玩具。但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅增之势。据此，老板决定增加投资，对生产“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院的林工程师拿出了改造方案。喷漆工段其实只相当于一个小班组，由8名清一色的女工组成，归一名工段长领导，原来全部由手工操作：玩具先在前一道木工车间下料、砂光，然后进行部分组装，再经过浸涂假漆一道工序，最后送来喷漆车间上漆。如今做了流程改造，待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆按照设计的图案喷到玩具上没被模板挡住的部位。喷完后，取出来挂
2、到前上方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作研究，并经过计算后设置的。女工们的奖金是用的小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以，发给一笔“学习津贴”，但逐月减少16，半年后全部取消。那时就只有靠全组超过定额方能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金也越多。半年实习期，头一个月，生产率还马马虎虎；第二个月则显著停滞，进步极慢。工段长问女工怎么才能加速，女工中被称为“大姐”的一位年长女工举了新流程的一大堆问题：吊钩太快；奖金计算偏低；环境温度太高，等等。工段长请示了主任，马上买来3台大风扇，以解决工作环境温度过高的问题。女工们对这
3、样解决似乎很满意，跟工段长的对立情绪也消退很多。工段长也很高兴，决定开几次会，彻底解决工作环境问题。会议上，女工们主要提出了吊钩速度问题。王主任和林工程师也在座。女工们对林工程师说，吊钩飞快，跟不上。有位女工问林工程师，能不能把吊钩速度搞成快、中、慢三档，换挡开关装在“大姐”手边，由我们来调节控制？王主任和工段长交换眼色后，说研究后再答复。会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意先试一试。林工程师很快把变速装置装好，换挡开关设在“大姐”工作台。女工们大为兴奋，研究出了一种最佳速度设置模式，工作效率明显提高。经过改进后，次品率很快下降。在原定的半年实习期还差两个月左右时，
4、生产率即超出原预计值30以上。于是，奖金也高于原预计。6个月期满，学习津贴取消，女工们更熟练，也干得更欢了。结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工了。其他班组感到不公平，反映到厂长处。厂长下来了解情况，批评让工人自己掌握生产节奏是“瞎胡闹”。他下令停止这新一套做法，恢复原方案。下个月，生产大幅下降，8位女工中，包括“大姐”在内的6位女工在以后的两个月中走掉了。又过两个月，工段长也挂冠而去，另谋高就了。（资料来源：李剑锋：人力资源管理十大误区，中国经济出版社2004年版）二、案例分析激励既是行为的钥匙，又是行为的键钮，按什么样的键钮，就会产生什么样的行为。因而，每个
5、人都需要自我激励，需要得到来自组织方面的激励和相互方面的激励。在一般情况下，激励表现为外界可施加的吸引力和推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。激励是企业人力资源管理工作中一个重要环节。一个高效的激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量时间，管理者再也不用为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释什么是主人翁。因为每个人心目中都有一面镜子，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。但是，激励方案的制定必须考虑多方面的因素，不能只考虑局部员工的利益，本案例中的厂长就没有对激励措施设计做全面的把握，考虑不周，对出现的问题没有能有效地解决，而采取了错误的决策，从而导致了生产下降，人才流失，这其中的教训是十分深刻的。三、思考讨论训练1在调动员工工作积极性方面工段长的做法有哪些可取之处？2公司生产大幅度下降，人才流失的根本原因在哪儿？3女工们的收入明显增加，出现“一枝独秀”的局面，其他员工不满，面对这种情况，你如何处理？
