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1、薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不 仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬 管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员 工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。一、酬薪管理在人力资源管理中的价值薪酬管理是指一个组织针 对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸 引、保留、激励人才的重要手段，也是企业创造一评价一分配价值链 的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人
2、力资源 管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪 酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员 工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的 知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。二、薪酬管理中存在的主要问题人力资源战略是企业战略的延伸， 而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数 企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为1、传统的薪酬体系只能提供薪酬却不能起到奖励 的作用尽管
3、薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有 关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此 等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业 绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通 货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有 雇员。2、分配方式单一这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管 人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工 资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方
4、式 使用较少特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视 程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配， 但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到 很小的作用。3、薪酬水平与外部市场不均衡部不均衡表现为偏高或偏低，薪 酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会 上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今 后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源 要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业 流动将成为普遍现象。三、寻求更加完善的薪酬管理体制我们知道，任何管理体
5、系都需 要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓 的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实 为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的 战略目标密切相关。1、建立系统公正的绩效考核体系制定一个完善的绩效考核系统， 是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到 以下几点1、能精确的测量业绩;2、工资范围应足够大，以便拉开员 工工资的距离，保正具有激励性;3、清楚的定义工资和业绩之间的关 系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂
6、钩;4、存在改进业绩的 机会;5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程， 而且经理及下属之间存在相互信任。2、确立明确的酬薪分配原则薪酬分配需要从战略的高度、有前 瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如公司薪酬的市场定位问题是跟着市场走按行情付薪，是根 据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度 付薪?各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影 响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中是选择领先、 落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬 目标，内部公平性和外部竞
7、争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、 薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。3、以职位评价系统为基础实现薪酬分配的公平、科学岗位评价 和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平 的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中 的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务 之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引 起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距 的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。
