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1、单件流水的认识：一、什么是单件流水?单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。二、单件流水的特点：1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产能设定；2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定；3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故；4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只
2、能等待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。三、为什么要推行单件流？ 1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。 2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。 3、节省生
3、产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。 4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。 5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。四、产前准备：1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库
4、不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔），2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，对生产统筹要求更高更紧密；3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程人员进行有效设备改造；4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训；5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性，而工业工程的理念，要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构改善，有助于提高生产效率！
5、注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。 单件流优势；一、 裁床：传统生产方式：松布拉布隔层电剪写编号分扎绑菲纸完成操作单件生产方式：松布拉布电剪写编号完成操作优势：节省工序：隔层、分扎、绑菲、写菲 节省材料：隔层纸、电脑菲纸二、 车间：传统生产方式：1.收发从一大车裁片中寻找相同床号扎号的裁片对配好进行半成品生产，然后再从一大堆半成品中对床号扎号进行生产成品。单件生产方式:1. 收发将一整床裁片整整齐齐的放到配料台上按编号配好推到胶筐堆放区，进行流水化生产。 2.员工的技能单一，每换一个工序要进行一次指导，线色过多，工序
6、过杂，容易用错线做错工艺。2.流程表编排好后根据其技能安排工序，整个款专用一种线做同一个工序没可能做错。3.半成品需查货，如有不良品就会出现一大扎一大堆，等到发现时已经来不及了，导致大批量返工质量难以控制3.员工相互自主检查，不良品马上发现立即改进，质量有了好的控制。4.员工懒散、无组织纪律，随便休息，浪费生产时间，导致加班晚，看不见效益。4.全组员工同时作息每两小时休息十分钟，纪律性强，抓紧时间生产，无浪费时间。无形中创造了高效益。5.开货两三天看不见成品，成品一出就一大堆，导致中查手忙脚乱，就放飞机质量失去控制。5.当时出成品当时检验，发现不良品马上解决，有效控制了质量。6.整个车间这里一
7、堆那里一筐摆放乱七八糟。6.每个班下货，车间无成堆现象，摆放整齐。7.成品要么就没出，一出就一大批，导致尾部时间紧张加通宵。7.当天的成品当天下到尾部，日事日清，尾部流程基本正常。8.没有一个明确的实际生产数字，导致业务部无法掌握货期，生产部无法正常安排生产任务。员工盲目的生产，要月底才知道自己挣了多少钱。8.收发把当天所生产的数量记载在管理看板上，业务部可根据此数字算出货期，生产部可根据此数字安排生产任务。员工可根据此数字计算当天做了多少事挣了多少钱，提高了员工的积极性。三尾部：传统生产方式： 单件生产方式： 大批量下到尾部，尾部员工没货时天天待料，有货就忙 当天把当天的成品下到尾部，尾部员
8、工工作时间正常通宵，货期也得不到控制，甚至有时走飞机。 无紧急救火现象，只要货期安排准确，无特殊情况一般不会出问题。质量产量效益注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。如何确定服装流水线的人数从理论上讲我们没有流水线人数计算的准确的方法，但流水线的组织也是有原则的，首先我们抛开流水线人数的多少，单单从工作站产能平衡的角度反过来认识流水线，从理论上讲，只有每一个工作站的产能相平衡才能发挥流水线的真正作用 每个工作站的产能要与整个流水线的产能平衡才能真正发挥流水线的作用，从理论上讲，我们取得服装每一个工序标准工时的最小公倍数（
9、近似）来确定流水线的人数是最合理的流水作业人数，但服装的品种数量是时常变换的，职工的熟练程度也自然不均，所以这样的理论是不符合实践的 服装设备很多是通用设备，我们可以把相临的工序进行合并，分成一系列单元，然后还可以求得单元作业时间的最小公倍数（近似）以次来确定我们的流水线人数，但这同样会面临品种数量变换职工熟练程度不一的问题但这已经接近了我们流水线人数的理论测算方法，这里要考虑一个问题，就是我们的分解与合并的单元，它们的标准作业时间必须一致或成整数倍数（近似）我们的工作单元不可能过大与过小，这个“度”的把握也是没有准确理论作为依据的。通常我们按下列原则合并工序组织生产单元： 1、 流程kao近
10、原则，同一单元的工序尽可能的kao近，以免形成连续生产，避免产生不必要的搬运； 2、 难度相近原则，流水线职工水品参差不齐，对于操作水平好的缝纫工，如果让她做简单的产品，是一种人力资源的浪费，同样对于水平差的职工，如果让她做复杂的工序，必然影响后续生产，降低整个流水线的产能； 3、 设备相同原则，合并的工序应该是适合同一种设备来生产的工序； 4、 颜色相同原则，对于拼色产品还要注意颜色的相同，这样可以避免因为颜色变换引起的换线。 另外一个因素就是，即使同一工人操作同一机台，其产出也是不稳定的，机械故障，操作者状态，上下工序产量与质量的制约等等都可以随时打破流水线的平衡，这也是服装生产不同于机械
11、制造的主要因素 正是由于服装流水线的这些因素，我们无法从理论上标准计算服装流水线的人数，这就必然存在一个问题，那就是动态平衡流水线的问题，这个动态平衡包括了品种变换的动态平衡与同一品种生产过程中动态平衡的问题 流水线的产能计算方法是： 、工作时间单元工序时间； 、工作时间产品整体工序时间*流水线人数 在流水线平衡的状态下，、的计算结果是一致的，但通常我们的计算结果，总是要小于的计算结果，生产越是不平衡，这个数字的差距就会越大，流水节拍就越是不合，单元也就越是不同步。 我们可以用的方法来计算流水线产能的最高目标，用的方法来计算我们现有的产能水平，从而改善我们的流水线。 这种改善自然就是班组长与相
12、关管理者的作用了，从这种意义上讲，流水线人数的合理数值更大程度的取决于流水线管理者的能力与精力。试想一条人的流水线，如果产生了不平衡，任凭管理者的能力有多高，也只能是顾此失彼，要想做到动态平衡是很难的。 如果一条流水线仅仅、个人，那一般的管理者完全有经理管理这条线，这个时候我们可以让管理者半脱产，当然这主要是由简单工序构成的流水线。 这个人数的把握一定要在实践中摸索才能确定，这不是凭经验而是实践检验，我们的任何理论都是来自实践并受检验于实践。在长期的实践过程中我提出(15台车20名员工)的万能型流水线组合。这也是国内外很多企业实际生产中较为合理的设置。 当然对于长期稳定生产单一品种的企业，这个
13、人数可以适当增加的，但减少往往会形成生产混乱，因为这不利于工序的合并（单元划分）。 生产线平衡的定义一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck
14、）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实
