研发项目管理办法

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1、湖北*筑装饰工程有限公司研发项目管理办法二零一零年五月第一章：总则 3第二章 组织管理 3第三章 项目管理程序 4第四章 项目的申报、汇报及审定 4第五章 研发项目技术管理 6第六章 研发项目变更 7第七章 研发项目人员管理 9第八章 研发项目考核管理 11概述 错误！未定义书签。第九章 研发项目文档管理 15第十章 研发信息管理 16第十一章 研发知识产权管理 17第一节 总则 17第二节 知识产权的取得和管理 19第十二章 附则 21第一章：总则第一条 为了提高湖北弘毅建筑装饰工程有限公司（以下简称 湖北弘毅）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质 量，降低产品研发成本，促进公

2、司产品研发管理的规范化、科学化和 法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围：湖北弘毅所有研发项目管理（从项目可行 性研究阶段开始到产品上市发布时间为止的期间），重点论述对产品 研发阶段和相关人员的管理工作。第三条 湖北弘毅研发计划以市场为导向，坚持自主创新，引进 与消化吸收并重的原则。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家 法律、行政规范规定。第二章 组织管理第五条 湖北弘毅研发计划由研发部门领导负责，研发项目小 组归口管理，技术总工负责项目的审查、立项和评审，并对项目进行 中间管理。第三章 项目管理程序第六条 湖北弘毅项目管理程序1. 申报立项。2.

3、召开立项前专题答辩会。3. 立项审查。4. 下达研发计划。5. 研发员研发阶段。6. 研发项目阶段性成果评审。7. 项目完成，研发单位呈报成果资料，总工对成果资料进行初 步审查并提出要求。8. 研发单位完成研发全部内容，准备参加评审。9. 组织专家召开成果评审会。10. 项目结束，研发小组完成各规定的技术成果归档工作。第四章 项目的申报、汇报及审定第七条 研发项目采用个子（分）公司申报与总公司决策相 结合的方式。申报立项的项目，必须具有技术的先进性、实用性，符 合企业的发展方向，并与市场需求相结合。研发人员也可以提出项目 申请。第八条 项目的申报必须填写湖北弘毅建筑装饰工程有限公 司研发项目立

4、项申报表，拟投入科技经费超过10 万元以上的重大项 目，还应提供重大项目立项可行性报告。可行性报告应详细说明以下内容：1. 该项技术国内外的现状及发展趋势。2. 立项的必要性和紧迫性。3. 项目主要研究内容和关键技术。4. 拟采用的研究方法。5. 拟完成的主要成果及发到的技术指标。6. 技术、经济及社会效益的预测。7. 经费的分项估算。第九条 为了做好研发项目的事先策划，申报立项的负责人就 项目立项的有关情况进行专题汇报、答辩。专题汇报应包含一下主要 内容：1. 项目的概况。2. 项目前期调研情况，包括项目查新情况、可行性研究及市场 调研等。3. 项目的重点、难点和关键技术。4. 项目研究的主

5、要内容和预期目标。5. 项目研究拟采用的主要研究方法。6. 研究计划，包括分阶段工作内容安排及责任人、7. 科技成果的转化、第十条 湖北弘毅研发所负责组织专家召开专题汇报、答辩会， 根据汇报会答辩情况，提出是否立项、立项的主要研究内容和经费情 况等建议。第十一条 湖北弘毅研发所根据汇报会答辩情况，对符合条件 的项目，再由研发所组织有关部门和专家专项审定，必要时可聘请社 会上的著名学者参与决策。形成初审意见，报总工室审批。第十二条 经总工室审批立项后 ，由研发所行文下达研发项目 计划。第十三条 研发项目计划下达后，项目负责单位应制定研究试 验大纲和工作计划，落实研究组织机构及人员，组织研究任务的

6、实施、 协调与检查，并对项目的完成负组织责任。第五章 研发项目技术管理第十四条 研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术 研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。公司的 研发项目技术管理分为三个层次：（一）第一个层次是总工室技术管理，包括1. 指导公司研发技术管理体系的建立2. 研发技术发展情况的监督检查和规划实施3. 审批公司的技术规范和相关标准4. 开展项目技术评审工作5. 决定新技术的推广应用等（二）第二个层次是研发部技术管理，包括：1. 研发项目技术管理2. 研发项目技术标注化及应用管理3. 组织开展个阶段的评审工作4. 研发技术交流管理（三）第三个层次是具体研发项目的

7、技术管理，包括：1. 在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理2. 方案总体设计和详细设计的内部审查3. 阶段输出文件管理4. 制造和测试技术支持和协作管理5. 项目技术资料的归档管理第十五条 公司应建立和完善研发项目的技术管理体系 技术总工负责对公司研发技术的发展方向把握； 研发所负责组织开展公司研发项目总体技术管理工作； 各研发小组负责组织开展个研发项目的具体技术管理工作； 第十六条 项目技术评审 根据研发项目进展情况，研发所组织技术总工按阶段督促各项目小组 的项目阶段技术评审工作，每个阶段的评审的重点不同。第六章 研发项目变更第十七条 研发项目变更类型： 研发项目变更包括项目的顺延、暂停、调

8、整及终止等。第十八条 项目变化的原因：（一）市场发生变化，需求发生改变；（二）公司内部经营研发重点发生改变，项目已经不符合公司发 展需要；（三）项目研发过程中，出现不可预期的困难或事故，使得项目难以按照预期目标进行开展；（四）关键项目组成员由于特殊原因退出项目组； （六）项目组本身的原因，不能按期完成； 第十九条 项目变更的要求的提出： 项目变更要求的提出主要来自两个方面: 项目组、公司经营层.（一）项目组提出 项目组应该严格按照各阶段任务书和实施 计划的约定，组织项目组开展研发工作，一般情况下，不可轻易进行 项目变更。1. 当项目确实需要变更时，项目组长提出申请，详细陈述变更原 因和处理建议

9、，报研发所领导审核。2. 项目变更批准后，项目组长将相关工作、文件、资料汇总备案。（二）公司经营层提出 由于市场的变化、公司资源配置、公司经营重点的变化，由公司 经营层提出项目变更的：公司经营层提出项目变更需求，组织拟定详 细的变更原因陈述和处理建议交研发所第二十条 项目变更的后续处理：项目变更实施后，研发进 度会受到影响，须由研发所协调后续个项目组的工作安排。项目变更经 过总工室确认批准后，由总工室和企划部共同组织对由于项目变更的原 因以及对后续工作产生的一系列影响进行一系列评估：比如：研发进度变更： 首先，对研发进度变更的原因进行分析，是由于研发项目组的原 因还是生产等部门的原因，明确责任

10、部门和责任人；其次，对后续影响进行评估，由于进度的原因对后续上市发布时 间的影响、因此对公司造成的损失、公司其他相关配合部门的工作安排影响等；再次，在明确责任部门和责任人的基础上，结合由此造成的影响 的大小，提出对责任部门和责任人的处理意见，上报总工室批准；第七章 研发项目人员管理第二十一条 研发人员管理主要包括三块内容：技术总工的选 择、项目人员管理、研发小组负责人的选择、研发人员的选择等；第二十二条 公司对研发人员采取在公司控制下的“双向选择” 的选择；（一）研发小组负责人：针对具体项目，研发所可以选择研发小 组负责人、研发小组负责人可选择项目，在不能达成一致情况下，由 公司指定研发小组负

11、责人；（二）技术总工：针对具体项目，研发小组负责人可以选择技术 总工、技术总工可选择研发小组负责人，在不能达成一致情况下，由 公司指定技术总工；（三）项目成员：研发小组负责人可以选择项目成员，项目成员 可以选择研发小组负责人，双方在自愿的基础上组成项目组，在公司 人力资源比较紧缺的情况下，由公司统一进行人员调配。第二十二条 不同类型的项目相对应的对研发小组负责人的要 求也有所不同，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方 面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率。与公司的项 目分级相对应，不同类型项目对研发小组负责人的要求分别如下：（一） A类项目的研发小组负责人任职资格：1

12、. 熟练掌握产品管理过程中管理的规律和要点；2. 极强的协调沟通和团队管理能力；3. 具有很强的领导能力，计划制定和执行能力；4. 掌握产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等多方面 的综合知识；5. 有 8 年以上产品管理工作经验，6 年以上研发小组负责人工作 经验，成功地运作过多个产品，具有丰富的产品管理经验；（二）B类项目的研发小组负责人任职资格：1. 6 年以上产品管理工作经验，4 年以上研发小组负责人工作经验，成功地运作过几个产品，具有丰富的产品管理经验；2. 掌握产品管理过程中管理的规律和要点；3. 很强的协调沟通和团队管理能力；4. 具有较强的领导能力，计划制定和执行能力；5

13、. 具备一定的产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等 多方面的综合知识；（三）C类项目的研发小组负责人任职资格：1. 4 年以上产品管理工作经验，2 年以上研发小组负责人工作经 验，成绩较好，具有较丰富的产品管理经验；2. 对产品管理过程中管理的规律和要点能很好的把握；3. 较强的协调沟通和团队管理能力；4. 较强的领导能力，计划制定和执行能力；5. 在精通某学科专业知识的同时，对产品开发、市场营销、财务、 生产、采购、物流等多方面的综合知识都有一定的了解；（四）D 类项目的研发小组负责人任职资格：1. 2 年以上产品管理工作经验，1 年研发小组负责人工作经验，业 绩突出，具有较丰富的产

14、品管理经验；2. 熟悉产品管理过程中管理的规律和要点；3. 良好的协调沟通和团队管理能力；4. 具备一定的领导能力，计划制定和执行能力5. 复合型知识结构，快速的学习能力；（五）E类项目的研发小组负责人任职资格：1. 2 年以上产品管理相关工作经验；2. 了解产品管理过程中管理的规律和要点；3. 良好的协调沟通和团队管理能力；4. 较好的计划制定和执行能力；5. 复合型知识结构，快速的学习能力；第八章 研发项目考核管理第二十三条 研发小组负责人：可预见的一段时间内，始终采用 月度考核的方式，每月由研发所负责人进行考核：第二十四条 在总工室对产品研发小组考核结果的基础上，研发 所负责人结合产品核

15、心小组的整体工作完成情况和以及研发小组负责 人沟通协调工作的完成情况进行考核。月度考核结果和当月产值工资挂 钩。第二十五条 研发小组组员的考核：根据研发项目的实际情况， 采取自己考核打分的形式，该种考核仅占一定的权重，研发所经理考 核再占一定权重。研发小组负责人和所在部门经理分不同权重对研发 成员进行月度考核；月度考核以所在部门经理考核为主，研发小组负 责人只考核对“工作配合”指标进行考核，所在部门经理和研发小组 负责人的权重视具体情况而定。无论是在近期、中期还是远期，考核 方法都是一样的。第二十六条 产品研发小组：由于公司的研发项目管理基础比 较薄弱，目前不适宜采用完全的项目负责人负责制，但是考虑到规范公 司研发项目管理的需要，项目负责人负责制是未来的目标。因此，在现 有基础上，分步骤、有重点的实施项目负责人负责制，由研发小组负责 人和技术总工共同来完成对整个研发项目的管理工作，按项目进行考 核：近期：月度考核和年度考核；中期：项目考核或项目阶段考核；远期：项目考核或项目阶段考核；虽然中期和远期都是按项目进行考核，但是考核的深度和方法有所不同。接下来的内容都是针对产品