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1、中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨46目录第一章 前言：落实全面品质管理1.1以TQM为核心的生产管理系统1.2中钢TQM的架构1.3中钢全面品质经营的运作第二章 关键因素之一：自主管理活动2.1推动自主管理活动2.2 推行5S运动2.3自主管理活动的检讨第三章 关键因素之二：设备方面3.1适度的设备维护保养3.2实施全面生产保养【TPM】3.3优异的维护技术3.4明确的维护任务3.5维护系统与组织3.6给设备方面的建议第四章 关键因素之三：人员方面4.1积极培育训练员工4.2注重员工工作安全4.3实施员工辅导计划【EAP】4.4给人员方面的建议第五章 关键因素之四：研发方面5.1研发的理念
2、与目标5.2重视研发、投入大量资源5.3技术领先，不断开发高品质新产品5.4掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品5.5增设新产线、扩充新产能、研发新技术5.6新产品开发成功及失败的案例及原因5.7未来研发的策略及挑战第六章 关键因素之五：成本方面6.1低成本竞争策略6.2策略性的成本控制6.3超产能生产6.4标准成本制度6.5整体信息系统第七章 建议：未来努力的方向7.1铁水、钢胚增产，提升生产力7.2积极进行组织人力合理化7.3高竞争力产品开发7.4流程再造，延伸供应链第八章 结论：规划整体制造策略8.1满足QCDS的生产管理制度8.2维持、改善及创新并重8.3视经营重方针管理8.4
3、规划整体制造策略附录 参考书目第一章前言：落实全面品质管理2.1以TQM为核心的生产管理系统（一）生产典范及品质的历史演进 时代生 产品 质典范重点导向系统负责部门重点1800Craft Production多样少量检验品质QI检验部门品质的均一性1930Mass Production少量多样低成本Economic of Scale控制品质QCSPC制造部门减少检验1960Lean ProductionJIT、MRP、多样少量、大量个人化、Economic of Scope建立品质QATQA各部门预防品质失败1990Lean ChannelQutsourcing 、Dis integrotio
4、n、SCM、CRM、Economic of Speed管理品质ISO9000CWQCTQM全员内、外部客户满意及企业竞争力1996New Business Model服务时代来临Dot Com管理品质TQM全员内、外部客户满意及企业竞争力时至今日生产典范移转至New Business Model，强调服务的品质，藉由以快速（Speed）的方式发觉并提供令客户惊奇（Surprise）的潜在需求，达到客户满意（Satisfaction）程度，以增强企业的竞争力；而在生产典范移转的过程中，品质一直都居于根本的地位，因此，以品质为中心的经营理念俨然成为新时代的经营宝典；中钢的生产管理就是架构在TQM的
5、体系之下。（二）全面品质经营（TQM）TQM是一种理性的思考方式与一组指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来的需要。它是以规划的方法，整合基本的管理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。（三）全面品质经营的理念 TQM的理念包含四个软件（领导、沟通、承诺、文化）与四个硬件（训练、团队、工具、系统）如上图所示。其系以顾客为中心，领导者应建立企业的理念、愿景并以有效的领导模式，承诺提供资源（人力、物力、财力等）善用各种机会与员工进行双向沟通，使企业的愿景、策略、目标传达给全体员
6、工，以塑造TQM文化；透过训练方式使员工有能力运用各种工具（QFD、SPC、FMEA.），并组成跨部门团队及部门内团队，进行现有系统改善，以达到持续的目的。（四）全面品质经营的中心思想1. 以顾客为中心。2. 追求组织绩效。3. 进行永无止尽的过程改善。2.2中钢TQM的架构2.3中钢全面品质经营的运作(一)运作方法 方针管理：1. 设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业活动。2. 方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方针、目标策略、方策、方案、执行计划及公司资源的全面性管理系统。3. 方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以
7、及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。4. 方针就是以方针来带动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及经营的目的。5. 方针管理除了改善现有活动或业务外，尚包含创新的、变革性活动。 方针管理：公司内各部门在职务与权责范围，为达成其日常工作任务所作的一般性活动，此活动是以S.D.C.A之管理循环作为系统性的管理活动，此管理活动是以现有作业、流程零缺点为中心，必要时得做局部性的小改善，所以日常管理之目的是维持企业目前之水准的管理，并提供改善之参考信息。 (二)运作团队高阶主管：参与方针管理，也就是创新及变革性活动，其目的系未追求公司突破性成长，使公司在各方面
8、能遥遥领先同业，并能满足顾客潜在需求。中阶主管：主要参与方针及日常管理中有关改善性活动。基层员工：参与日常管理活动，也就是维持现有作业与活动的水准并加以改善，以达到零缺点为目标。(三)生产管理的角色 生产管理即在IPO(Input、Process、Output)过程中建立一套制度、满足Q、C、D、M、S的要求，并在此5角色上配合改善团队的组成，进行方针管理及日常管理，企业运用本身优势之资源以P、D、C、A的管理原则及创新的手法追求企业突破性，成长后，接下来应辅以S、D、C、A的原则，将绩效予以维持，同时在此标准化的原则下，进行改善以追求日常作业流程品质的零缺点。Q (Quality)例如：过度
9、的变异、首批制程能力低于100%、制程平均值未集中于目标范围内，不良品质的成本。C (Cost)例如：库存/生产过程的浪费所以中钢采用拉式(Pull system)生产系统，依照客户订单需求排定生产计划，以减低库存成本。 非计划性停机使设备除了排定之计划性停机保养外，其余时间完全用于生产，亦即提高设备稼动率，所以中钢设备维护采用CBM(Condition-Base Maintenance)，藉由信息科技(JT)监控设备状况，可在故障风险与停机维护成本间取得平衡。机器设定或换模时间藉由防呆或定位装置减少更换产品停机时间。D (Delivery)-减少生产循环时间并提升单位时间产量，所以需不断随着
10、时代进步、技术突破、制程改变、设备更新。M (Morale)-藉由5S、QCC活动(CAD)，让员工在遵守标准作业规定外，透过活动的推行，由员工自发性地对本身工作提出改善方案，并藉由成果展现，使员工有成就感。S (Safety)-藉由EAP(Employee Assistant Program)消除职场公安事件，据调查公安事件有96%是由不安全行为所引起，只有4%是由不安全的环境所引起，所以如何使员工于工作职场心胸更开放，以避免不安全行为的发生。第二章关键成功因素之一：自主管理活动2.1推动自主管理活动品管圈（Quality Control Circle）是全面品质管理（Total Quali
11、ty Management）重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名自主管理活动，英文名称Creative Development Activities，简称CDA。70年4月举办第一届成果发表会
12、，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。（一） 推动理念：1. 充分发挥员工脑力资源，激发员工潜能：企业经营成功靠人，企业经营失败也在人；因此，具备高品质的人力资源是国力强盛的关键，也是企业经营成败的决定性因素。推动CDA，可让员工经由活动过程，培养问题意识，提升解决问题的能力；并借着圈会运作、脑力激荡、团队学习的方式，来充分发挥员工脑力资源，员工潜能。2. 防止员工老化，培养企业永续经营的人才：一个员工自学校毕业进入企业任职，当习惯养成后，对于周遭事物无论合不合理，均会视为理所当然，脑筋也在不知不觉中逐渐老化，防止之道，
13、就是要保持动脑的习惯，正如同持续运动可防止身体机能老化一般，借着思考改善对策，研究改善生产效率的方法，可使脑筋保持持续运动的状态，以防止老化，CDA即提共了此项功能。3. 满足员工的成就感，进而产生归属感：推动CDA是期望员工能在完成每天例行性的工作以外，亦能透过参与CDA来发觉现场潜在的问题，并进行改良改善，借着突破困难、解决问题来满足员工的成就感，让员工日常工作不再只是听命行事，亦能自主行事。此外，更由于圈员间持续的互动，增进彼此的友谊与互信，可满足员工的参与感，进一步认同公司而有归属感。4. 由员工改善自己的问题，强化企业体质：员工透过CDA，自行解决自己工作场所周遭的问题，创造一个光明
14、愉快的工作现场，不仅能使工作更有效率、更轻松、更安全，工作也会更有意义。而相关主管则可因而有较多时间去思考更高层次的问题。如此，可全面提升员工解决问题的能力，强化企业体质。5. 与目标管理、提案制度结合，达到全员改善，全员管理的境界：自主管理着重人性的尊严，以员工为中心，由下而上，自动自发；而目标管理偏向以管理者为中心，由上而下，稍带强制意谓。二者皆属团队性质的管理活动，设定的目标必须经由团队的努力，共同来达成。基层单位配合上级单位重点方针所订定的目标，部份项目可透过基层同仁组成自主管理活动圈进行改善，再配合公司倾向个人性质，全员参与的提案制度，三者相辅相成，使公司设定的目标顺利达成。（二） 推行组织：（三） 发表会体系：成果发表会采三级制：1. 二级单位成果发表会：活动圈完成2. 一级单位成果发表会：二级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（甲等圈）3. 公司级发表会：一级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（优等圈）公司级发表会成绩列前二分之一之活动圈为特等奖，得经公司推荐参加外界举办之竞赛。（四） 激励措施：1. 主题完成奖励2. 优秀圈代表公司参加全国性竞赛奖励标准3. 优秀圈国内交流观摩4. 优秀圈表扬5. 推行绩优单位表扬6. 提案奖励7. 专利申请奖励2.2推行5S运动一个企业的成功与失败，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与
