《企业人才价值的再认识.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人才价值的再认识.doc（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录:材料一：企业人才价值的再认识材料二: 有些事非做不可吗材料三: 企业文化的演进及其发展动力材料四: 唐骏：10亿身价的智慧与悲哀材料五: 关于协调原则材料六: 任正非讲话：让听得见炮声的人来决策材料七: 关于管理扁平化材料八: “ 改善 ”工 作 中 的 “报 连 相”材料九: 第一批经营管理用语规范材料一企业人才价值的再认识不能满足企业需要的人才是没有用的人才，不能满足人才需要的企业是不值得留恋的企业。人才怎样才能满足企业的需要？对企业来说，不能满足企业需要的人才是没有用的人才。这样的结论总会被认为是正确的。事实上也的确是这样。我们企业的管理者一直在按照这样的思维在思考问题、在设计我
2、们的工作体系。问题在于，工作不能到此为止。这句话只说了一半，只说了问题的一个方面。而实际上与此相对应的而且是不可分割的、属于一个统一体的另一个方面与此同样重要。这就是人才自身需要什么？企业如何才能满足人才成长的需要？如果说不能满足企业需要的人才是无用的人才这句话是正确的，那么不能满足人才需要的企业是不值得留恋的企业这句话也必然是完全正确的。这就是我们要讨论的问题。一个企业的管理者对企业需要什么样的人才一般都是很清楚的。而对于人才到底需要什么，往往缺乏思考和研究。我们总是会理所当然地站在一个人才管理者、人才需求者的立场来看问题、来处理问题。如果我们承认“以人为本”的观点是正确的话，那我们就应该换
3、一个角度来思考一下。首先研究一下人才本身到底需要什么，包括人才对企业意味着什么。我们在评估企业资产价值的时候，除了注重资产负债表上所列载的所谓实的资产之外，已经越来越多地开始关注企业的软资产战略资产。战略资产作为一种表外资产对企业的发展具有非常重要的价值。资产负债表描述的是企业的今天，战略资产代表着企业的未来，是企业的核心竞争力所在。战略资产的构成有很多要素，其中客户构成和人才构成又是至关重要的组成项。企业与客户一起成长、员工与企业一起成长，按这样的理念来经营一个企业，必将动力无穷、前程无限。我们重视客户，所以我们会认真研究客户的需要到底是什么。这成为客户为我们创造价值（在我们为客户创造价值的
4、同时）的一个前提。同理，我们重视人才，所以我们也应该认真研究人才的需要到底是什么。这也会成为人才为我们创造价值的前提。系统地研究人才需求就像系统地研究客户需求一样，对企业来说是天经地义的事。如果我们能够搞清人才的真正需要，并以此为基础建立一个面向人才的同时又是有效运行的体系，这样的企业必将成为真正的人才高地。一、人才与市场的关系要了解人才与市场的关系，以下两个观念是非常重要的：一是人才的价值在流动中体现；二是外部比照重于内部公平。中国的企业特别是国有企业的人才流动率通常是比较低的。员工作为被教育的对象，努力工作不问前程是被视为传统美德来宣传的。偶尔有一些耐不住性子的人（往往是能力较强的人）出现
5、了跳槽现象，理所当然地被认为是一种背叛的表现，甚至无一例外地都会受到道德的谴责。但不幸的是，这种跳槽现象却越来越普遍了。问题出在那里呢？问题并不在人才本身。问题在于有些企业的管理者并不知道如何珍惜这些人才给企业带来的巨大价值（可能一直到失去了才知道，也许永远都不知道如果人才在他眼中并无价值的话），或者虽然知道这种价值，但是没有拿出有效的办法来创造一种适应于人才工作和成长的环境。在市场经济条件下，如果要定量评价某个企业的价值是多少，可能只有上市才会知道。因为上市了就会有交易，企业的资产在其流动中体现出了实际价值。人才也是一样，在人才市场上人才的价值是可以定量评价的。所以，人才的流动可以引导但不可
6、阻挡，是必然会发生的，不发生反而不正常。因为人才本身就是一种宝贵的稀缺资源，市场的作用会使人才资源的配置更加合理化（对整个社会而言）。对一个企业来说，人才的流动有内部流动和外部流动之分。一个企业与外部进行的人才交换（主动的和被动的）是不可避免的。我们暂且不谈如何留住人才和吸引人才的办法，作为对一个管理结果的追求，应该是一个“人才净流量”的概念（尽管谁也不期望流动率太高）。流动本身不是坏事，但要保证人力资源的增值速度跟上企业发展的速度。关于“外部比照”的问题，我们在这里假定薪酬水平是反映人才价值的一个核心的市场参数。我们可以看到，在相当多的企业里，人才的价值没有得到真正的体现。之所以会这样，其中
7、一个重要的原因就是内部的互相牵制。这种牵制一般会来自于两个方面。一个方面是对能力差别的不认可，这是明显落后于时代的观念，在此无须再花时间去讨论。另一方面则是出于内部公平的考虑。从企业内部看，从事不同工作的两个人对企业的直接价值有时可能差别并不太大，但由于某类人才所表现出的市场稀缺性，在人才市场上所反映出的价值差异可能会大得多。这实际上是企业经常面对的一个难题，但又必须做出选择，不同企业会有不同的掌控尺度。但是我们必须清楚，在企业思考如何选择的同时，人才本身也在做选择。如果我们意识到外部的人才竞争比内部的平衡更加值得考量的话，采用“外部比照重于内部公平”的原则来处理此类问题应该是更加明智的，在有
8、些关键人才的问题上，则是不得不这样选择的。二、人才与业绩的关系正确地做某件事情，按规定程序达到目标固然是可贵的。但这毕竟不是人才的主要特征。人才的第一特征是创造。有能力从事创造性劳动的人，才是真正的人才（有资格成为企业战略资产的一部分）。传统的观点往往会把企业内的人看成是一部大机器上的零部件。虽然作用有大小也各有不同，但其任务是可以明确规定并很少发生变化的。齿轮负责力的传递、螺丝钉负责部件的固定，最好的齿轮希望他永不磨损，螺丝钉最好永远闪闪发光，不过如此。但人不是机器。人才的作用更是无法用机器来比喻。人与电脑的区别就在于创造性，更不要说人与机械了。创造性工作业绩该怎样来度量呢？对待从事创造性工
9、作的高级人才，谁去给他安排工作？谁去给他规定该做什么、不该做什么？在很多新的领域里，企业管理者本身也无法知道通过什么途径才能达到预想的目标。真正的人才恰恰是在做企业最高管理者无法从事的工作。现在我们把业绩与薪酬联系在一起来讨论。传统的作法是用尽量明确化的岗位责任制来衡量每个员工是否达到了企业的要求。员工每个阶段的工作成果尽可能地加以量化。这种方法对于一般的员工来讲并不落后（事实上有很多企业并未达到这个水平）。问题是当这种办法用于企业的高级人才时就出现了困难，创造性人才的阶段性工作成果有相当多的部分是难以量化的。最终人事部门发现，要千方百计将高级人才的工作业绩完全量化的努力是徒劳的（除非他干的是
10、连人事部门都知道结果的事情）。对应于高级人才的业绩评价，作为一种管理技术，一种叫做能级工资的评价体系是比较受欢迎的。在此我们不具体讨论这种方法的具体细节、但理解他的原理是有必要的。高级人才为什么而工作，说他对高薪没兴趣，这当然是不合实际的。但是我们必须看到他们与普通人员的重要差别。他们对自己所拥有的能力资本非常看重，这种能力资本是一种软资本。与投资者所拥有的硬资本一样，他们最大的愿望是使之不断增值。他们会对自己的资本增值负责，这一点是无需外力强加于他的。任何一项管理技术的背后，都有个理念做支撑。这里的理念是什么呢？关键就在于对我们所讨论的高级人才来说，他的个人目标与企业目标有很强的一致性。企业
11、的工作环境，是他实现个人价值的平台，在为企业创造价值的同时，他个人的能力资本包括个人品牌都在增值。通常我们会认为个人目标与企业目标很难达成一致。老板和员工怎么能一致呢？一方付出，一方收获，资方与劳方对立，上级与下级对立，这好像也是天经地义的事情。所以，我出题目你来答，我下任务你来干，你干活我给钱，就这么简单，好像一份合同解决了所有问题。现在我们通过对人才自身的需求分析了解到一个事实：人才，特别是高级人才注重自身价值的提升重于对短期利益的关注。一些人选择企业的标准不仅仅是可见经济待遇的高低。选择了好的企业就增加了“镀金履历”。在企业工作期间他自己的进步不能停顿。他关注的是在工作期间内他个人短期收
12、益与长期收益之和。这里的长期收益并未指股权收益之类的直接收益（当然，如果有则更好，而且也应该有），而是指他未来进一步获取高收益的能力积累。如果我们以上的分析结论成立的话，那么对于我们所指的高级人才的业绩评价方法则要与一般员工有所不同。能级工资的核心是以他的能力为基础（在此我们不讨论能力的评定方法），对应较长时间段的工作目标为其提供一个稳定的薪酬水平（例如一个任期2-3年）。在这一时间段内他的任务就是要证明他具备这个能力。如果他是人才的话，他一定会以自己的业绩来证明他的能力不仅于此，也许会得到超出企业管理者所预想的结果。在这种条件下，企业管理者的任务可能真的只有两条了：一是与其共同确定目标；二是
13、为其提供条件。三、人才与环境的关系在一个大型企业里，层级的设计是非常必要的（当然是指必要的层级，不是层级越多越好，而是越少越好），它是人才成长的平台和路径，而且是一个看得到的平台和路径。这个层级不仅是管理的层级，而且包括技术的层级。同时两者之间还要有通道、要有对比。这样，在这个企业里工作的任何一个人都可以清晰地看到他所处的环境、看到成长的通道和自己可能的未来。企业有责任向员工展示在公司里的个人发展空间，有责任让员工了解情况，使他认同。还要让他自信有可能、有条件去实现他的追求。这样，员工（特别是高级人才）就能够更多地关注企业内部的发展空间而不是去关注外部的发展机会。要知道，在竞争日趋激烈的市场环
14、境下，人才争夺愈演愈烈，所有核心人才都是猎头公司和竞争对手随时关注的对象。如果我们不能够把企业内部的发展空间展示清楚，他不清楚自己的未来会如何，他就必然会关注外部。高级人才经常发生跳槽现象。其实高级人才并不是天生喜欢跳槽。跳槽的风险也是非常大的。而内部选择相对风险比较小。之所以会跳槽可能会有以下几点原因：第一是看不到希望，不知道自己的路在何方，没有人指导他怎样努力达到自己的目标；第二是发展有障碍，自我感觉环境压抑或者感受到直接的人为障碍，而且无能为力；第三可能是没条件发展，知道向哪里去也没人阻挡，但缺乏条件，比如说连培训的条件都没有。这些都有可能促使他跳槽走人。所以，对于一个大型企业推行员工职
15、业生涯设计是非常必要的。重要的意义还在于会直接导致管理者角色的转变。我们经常会听到“领导就是服务”这个观念。什么样的机制下领导才会是一种员工感受得到的服务呢？向员工展示企业的环境，与员工共同确定个人发展目标，协商设计好成才路径并提供员工认为需要的而且企业可能提供的条件，帮助他实现其职业发展计划。在这样的体系下，我们看到的是管理者真正地在为员工、为人才服务。与此相对应，员工就会全心全意地为企业服务。综上所述，一个企业要保持竞争力、一个组织要保持活力，决定性的因素是人才队伍的状态。他们是创造企业未来的核心力量。理解人才需求，创造一个使各类人才能够充分施展才华并不断成长的环境，是企业领导者最重要的任
16、务。人才队伍的成长速度决定着企业的发展速度。转变观念，运用系统管理方法建设新的机制，让人才成长与企业发展同步，企业未来的道路将越走越宽广。材料二 有些事非做不可吗 我们到底有哪些事情可以不做？当提出这样的问题时，很多人会感到大惑不解，难道努力工作还有错吗？完善制度、完善流程，这是我们一直在努力的事情，从来没有人怀疑过这种可贵的进取心。我在今年的年度报告中曾讲过：“把一些并不能创造价值的事情做得很精致，把一些与市场无关的内部流程做得很完美，实际上是一件很悲哀的事情。”这些话有些人很赞成，那么，这些事情在我们公司到底有多少呢？在我们身边到底有多少呢？你发现了什么？既然赞成，就要有行动，就要把它找出来。有些事情不做不但不会误事，而且会带来益处。这里讨论一下有关奖励体系中的单项奖励问题，而且只讨论下面这句话所说的事情意义
