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1、浅析校长角色的有效转型基于变革型领导理论探究其对学校领导者绩效的影响郑智为08行政管理2008311328目录一、引言3二、变革型领导理论4三、模型构建6(一)理想感召6(二)个性关怀7(三)智力激发8四、校长角色转换浅析10五、建议与期望12（一）将交易型领导与变革型领导整合运用12（二）通过高层次需求开展领导12（三）推行分布领导13参考文献：14浅析校长角色的有效转型基于变革型领导理论探究其对学校领导者绩效的影响 郑智为 08行政 2008311328摘要：“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作Leadership开始，基于变革型领导理论，可分
2、析其对校长群体的绩效影响机制。模型中团队领导行为是前因变量，团队动力氛围(共享愿景、归属承诺、人际信任、工作授权、功能性冲突)和团队行为特征(团队凝聚力、有效沟通、冲突管理)为中介变量，团队工作结果为结果变量，由此三条主线构成模型。以该理论透视校长工作及其领导行为，对于实现校长角色转型，促进教育绩效有积极作用。关键词：变革型领导 校长角色 教育绩效一、引言校长在学校组织的运行、发展与变革中发挥着重要作用，教育绩效的好坏很大程度上受到校长角色及其定位的影响。美国当代教育管理学家萨乔万尼指出：“校长很重要！的确，就维护和改进优质学校而言，学校的任何其他职位都不具有比校长更大的潜力。”以变革型领导理
3、论为出发点透析校长工作，让校长重新审视自身的角色和工作定位，努力使自己成为一个变革型的学校领导者。加拿大教育领导学专家利思伍德认为，变革型学校领导者旨在达成三项目标：一是帮助教职员工建立和维持一个协作的专业性学校文化；二是在澄明学校使命的过程中促进教师发展；三是进一步改进和完善通过团队解决问题的方式方法。变革型学校领导者深信，作为团队的教职员工比校长本人更有能力提出解决问题的优质方案。本文拟在阐释伯恩斯（Burns）变革型领导理论模型的基础上，浅析我国当前校长角色转型等问题并提出相应的看法。二、变革型领导理论“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作Le
4、adership开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Bass提出，变革型领导由四个I组成，分别是理想影响(idealized influence)、感化激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性关怀(individ
5、ualized consideration)。1、理想化影响力(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景，并对其成就一番事业寄予厚望。 2、鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的
6、工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。 3、智力激发(intellectual stimulation) 是指激励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。 4、个性化关怀(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就像教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。其中
7、理想化影响力和鼓舞性激励常被视为同一维度，简称为理想感召。也就是说，变革型领导包括三个典型行为：(1)理想感召，是指领导者勾勒出宏伟的发展蓝图，以愿景的形式呈现给每一个团队成员，激发下属超越个人兴趣而追逐团队利益，朝着共有的目标执著前行；(2)智力激发，是指领导者给团队带去不同寻常的新思路，激发众人分享新知，鼓励逆向思维，提升下属创新智慧、理性思考以及解决问题的能力；(3)个性化关怀，是指领导者把下属看成有独特个性的行为个体，一对一地辅导和关怀，倾听他们的心声，提供具体化的指导意见，帮助其成长。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标
8、而相互合作、共同奋斗。三、模型构建动力氛围行为特征工作结果领导行为团队内聚力教育绩效的提升冲突管理有效沟通功能性冲突归属承诺人际信任工作授权共享愿景个性关怀智力激发理想感召(一)理想感召 在模型第一步，理想感召行为(变革型领导的第一维度)可以激发科研团队成员共享的愿景和对归属的承诺。根据以往研究，愿景是一种移情式的语言，可以内化为每一个科研团队成员的价值理念，增进集体认同感，它蕴含着彼此共有的理想，朝着创造更优异教育教学绩效的方向发展。可以推断，理想感召的程度越高，师生、教职工之间共享愿景的程度越强烈，学校越会在力所能及的范围内去做致力于促进教学绩效需要的一切事情。 同时，理想感召还有助于提升
9、学校领导者的个人魅力和威信。正如Kark等人所指出的，一位“不断提升下属的成就动机，提高下属的目标执行力，乐观面对未来，构想激情蓝图”的领导，通常会赢得众人的认同和尊重，这是构建领导承诺感的有效基础。由此推断，学校群体的归属感除了来自共同理想，也来自于学校领导者的个人魅力，它是对领导者为人、学识、能力的综合认可。因此，学校团队的归属承诺意识会得到强化。 在模型第二步，强烈的共享愿景和归属承诺可以推动科研团队内聚力的形成。所谓内聚力(cohesion)，是指团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力，以及成员之间人际关系的紧密程度，它是维持团队成员忠诚度的加固力量。学校成员的构成具有多样化的特点，既
10、包括教职员工、也包括学生群体，其个体间的心理和行为特征互有差异。如何整合这种差异，使全体成员彼此认同与达成共识，关键在于需要一个有统领性的、公认的目标共享愿景，以提升一个学校的内聚力。 与此类似，我们推断归属和承诺也可以有效激发一个学校的内聚力，正如模型第一步所分析的，当学校成员以其领导人的魅力为楷模时，必然产生一种对领导的尊重、归属和承诺意识，一旦成员感觉追随变革型领导是一种荣耀和幸运，那么凝聚力也就形成了。 模型的最后一个环节在于内聚力，它可以提升学校的教学绩效。很多研究表明，内聚力是提高团队绩效的关键因素，它有助于提升组织的财务绩效，激发团队创新，改变成员执行力。鉴于上述分析，我们提出以
11、下三个逻辑自洽的关联性假设： 假设1：变革型领导的理想感召行为可以激发学校成员的共享愿景和归属承诺；假设2：学校的共享愿景和归属承诺有助于提高学校成员的内聚力；假设3：一个学校内聚力越高，学校教学绩效则越高。 (二)个性关怀 在模型的第一步，个性关怀(变革型领导的第二维度)有助于塑造人际信任、工作授权的团队氛围。领导者对下属经常关注，倾听内在心声，充分考虑个体的不同需求、能力和动机，予以个性化的工作指导和职业培训，这些领导者常常被认为是最佳职业导师，因为这些行为可以释放团队成员的潜能、激活创新动力，更重要的是，有助于形成领导和成员之间的信任。同时，个性关怀还可以激发一个学校成员的责任感，主动积
12、极地承担教学科研任务。研究指出，能力、效能感和自主选择是授权的基本条件。毫无疑问，当授权的基本条件满足以后，授权不仅不会造成危险，还会促进团队成员更多的独立思考和自主式管理。长此以往，授权式工作氛围也就形成了。 模型第二步，人际信任和工作授权氛围有助于促进有效沟通。研究表明，影响沟通效果的主要因素除了表达技能以外，更多的是沟通者的心态。在沟通双方尚未建立信任之前，沟通不畅或客观因素阻断，会引起彼此怀疑和失望；相反，当信任业已建立，沟通不畅时则更容易冷静应对，直至查出根源。所以，人际信任可以增进沟通质量。 沟通质量也受到工作授权程度的影响，平等、相互支持的学校成员之间的氛围有利于克服信息不对称的
13、障碍。 模型的最后一个环节，有效沟通可以提高科研团队绩效。大量研究工作表明，沟通被视为高绩效教学团队的引擎。因为有效沟通意味着信息共享、反馈迅捷，有利于提高工作效率，同时沟通还代表着开放言论、建言献策，这对一个学校的发展和教学质量的提升大有裨益。更重要的是，沟通可以促进换位思考、彼此倾听，对提高团队战斗力和满意度至关重要。 鉴于上述分析，本文提出以下三个逻辑自洽的关联性假设： 假设4：变革型领导的个性关怀可以激发教学团队的人际信任和工作授权； 假设5：一个学校成员之间的人际信任和工作授权有助于促进有效沟通；假设6：学校成员之间有效沟通程度越高，学校的教学绩效则越高。 (三)智力激发 在模型中，
14、智力激发(变革型领导的第三维度)能够引发更多功能性冲突。功能性冲突(functional conflict)有时也称认知冲突，是指与团队目标和工作任务密切相关的各种中等程度的分歧。它不同于情感性冲突。一个学校教学业绩的提高需要不断吸收新方法，汲取新观念，而功能性冲突从一定程度上是新方法、新观念的起源。由此，功能性冲突对于学校来说是一种健康的、值得提倡的氛围。模型第二步，功能性冲突有利于团队形成有效管理能力。功能性冲突能够置人们于一种分歧状态之中，当对分歧习以为常并善于直面应对时，一种接纳和拥抱分歧的群体规范逐渐形成。模型的最后一个环节，冲突管理能力可以提升团队绩效。高质量的冲突管理对于整合分歧
15、、明晰决断十分有效。通常来说，冲突管理的策略包括“回避、强制、迁就、折中与合作”等，冲突管理的能力则体现在不同情境中如何恰如其分地选择最优策略。 鉴于上述分析，本文提出以下三个逻辑自洽的关联性假设： 假设7：变革型领导的智力激发可以激发学校内部的功能性冲突。 假设8：学校内部的功能性冲突越多，越有可能提高冲突管理能力。 假设9：一个学校的冲突管理有效性越高，学校的教育绩效则越高。四、校长角色转换浅析从伯恩斯的变革型领导理论考察、分析校长的领导角色，可以看出目前我国校长在领导类型上更多还是属于一种交易型领导。而交易型领导与变革型领导的区别主要在于：交易型领导变革型领导1.一致性的奖励：承诺为努力和好成绩提供奖励性交换2.差错管理（积极型）：观察和寻找对于在准则和标准的背离， 采取修正行为3.差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉4.放任：放弃责任，避免做出决策5.魅力：提供任务的远景，获得尊重和信任6.激励：持续的高期望，使用象征方法集中努力， 用简单的手段表达重要的意图7.智慧型刺激：智慧理性和谨慎的解
