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1、减员增效的神话与现实一段时期以来，国内许多企业的经营管理者把“减员增效”，即通过裁减员工来降低成本、提高效率，作为帮助企业摆脱经营困境，改进绩效的主要举措甚至灵丹妙药之一。无独有偶，这一信条和偏好在国外的企业经营管理者中也大有市场，应用很广。 案例 “减员增效”后的困惑 大江机械有限公司在20世纪90年代以前是我国东南沿海地区规模大、知名度高、装备先进、产销量大的高精度机床专业生产厂家，是国家重点骨干企业和大型二级企业。1992年时，企业拥有员工4300人，其中专业技术人员和管理人员800余人，各类高级技工和技师600余人，熟练、技工上千人。进入90年代中期，国内机床产业发生结构性调整，整体产
2、销形势变淡大江机械有限公司逐步陷入了产品积压、开工不足、负债率攀升、人员开支居高不下的经营困境。为了摆脱企业出现的严重困难，适应市场形势变化，提高在产业中的竞争能力，大江机械有限公司董事会决定“推行总成本领先战略以及配套的人事管理体制改革，通过减少人员总量，减轻人工成本压力来缓解企业经济压力，降低运营成本，提高盈利能力，努力赢得企业生存与发展的严峻挑战”。 在外部管理咨询机构的帮助下，公司在1997-1998年制定并实施了以“；成员增效”为本意的人事管理体制改革，以多种形式和途径解雇了近1300名员工。其中，除了少量是根据考核和绩效等情况裁掉的不适合工作岗位要求的人员外，大量被裁人员是基于企业
3、的市场经营业务的结构性调整，以及与企业组织机构的重组、分立、撤消相关联的结构性裁员。是一种力图通过减少员工总量，减轻人工成本压力来缓解企业经济压力的经济性裁员行为。被裁人员中不乏有经验有技术的老工人和技术管理人员。 大江公司的大幅度裁员引起较大的社会反响，一段时间成了当地新闻媒体追逐报道的焦点，企业的知名度大大提升，但社会各界对该企业裁员的评价不一，一些不利看法和评论，对企业的公众形象和一些员工心理产生了负面影响。但公司领导充分肯定“；成员增效”后取得的成果和新气象。在这次裁员后的一年多时间里，公司大量减少了工资、福利、保险、管理与办公费用等财务支出，降低了人力成本和生产运营成本，整体财务状况
4、得到明显改善，税后利润开始攀升，股东们是满意的。由于企业部门规模缩减了一半，大量的机构、岗位被重组和合并，员工的工作量普遍增加，有的甚至增加到以前的两至三倍，人浮于事的现，象从根本上被扭转。许多部门领导反映，“；成员增放”对在职员工触动很大，“今日工作不努力，明日努力找工作”的企业口号已经深入人心，大家的危机感和压力感剧增，日常管理工作比以前简单轻松多了。 然而两年后，这次裁员埋下的隐患在大江公司逐步显现出来。有一部分被裁人员对当年裁员的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失，最要命的是，他们组织起来，到省市政府上访，向新闻单位陈情，田公司静坐，搞得大江公司是声名狼藉，人言鼎沸，最后不
5、得不在各方的压力下，再次支付给被裁减人员相应的经济补偿，方才息事宁人。公司财务部报表反映：如果把这次裁员的各种经济补偿、遣散费用，以及替代被裁人员工作的各种培训、招聘等成本汇总核算，则裁员对降低公司人力成本和财务贡献实际上是相当有限的。公司“减员增效”后的留任员工对领导层和管理者的信任感以及工作的积极性、主动性似乎受到了消极影响。过去那种干群和谐，畅所欲言，祸福与共的“大家庭”式组织氛围完全变了。人和人之间说不清 隔着层什么，人们一方面循规蹈矩、认真履行自己的职责，另一方面又总在提防着什么、算计着什么。企业的临时性任务、突击性任务、工作职责以外的任务等，以前靠义务劳动或象征性补贴，“讲奉献”就
6、能顺利完成，现在则必须“讨价还价、签字画押”，“重赏之下”方能完成。公司中小道消息流行，领导层的政策和观点背地里遭到了员工的冷嘲热讽，一些员工群体组织起来与管理方“对着干”，声言“劳动者的合法权益不容侵犯”。汇总到董事会的各种渠道的信息显示：人们的职业安全感和对企业的忠诚感普遍降低，不满情绪象传染病一样在蔓延，公司员工士气低迷不振。 裁员后第三年，机床产业的经营环境开始好转，大江公司器重的一些设计、营销、生产方面的“能人”开始不断“跳槽”，纷纷流向开价更高、机会更多的企业，公司做了很多工作，也未能留住几个人。到第四年时，大江公司产销形势明显转旺，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追捧。公
7、司董事会适时决策：增加投资，迅速扩大生产规模，推出新品，占领高技术机床产品市场的主导地位。但实施起来却遇到了意想不到的挑战。首先，短时间内添设备、建厂房、出新品实属不易，但还总有办法克服，而短时间内要找到大批训练有素的技工和生产技术人员，特别是生产高端机床关键部件的高级技工谈何容易。当时的高级技工市场行情是：供求关系1：8。不得已，公司尝试从以前裁减人员中召回技工和其他有用人才，但收效甚微。其次，有两家民营企业在市场土很快推出了与大江公司畅销产品类似的机床新品，而且性价比更优，迅速分割了大江的市场。令人尴尬的是，这两家企业的技术人员、管理人员和生产技工的主要骨干是大江当年裁员的“弱兵弃将”，“
8、是不是他们把大江机床制造的核心知识和技术带给了对手呢?” 这些挥之：不去的困惑长久地盘踞在大江人的心头。 反思减员与增效 减员真的能够“增效”吗?“减员增效”举措真的能够使企业降低成本、提高效率、改进绩效吗?以上案例给我们的启示是：“减员增效”举措在一定环境、条件、时间下，确实能给企业缓解经济压力、改善财务状况、调整业务结构、摆脱经营困境的努力带来积极效用；但它同时也给企业留下了一些隐患。那些把“减员增效”策略和措施“神化”、“泛化”，当作企业摆脱经营困境，改善财务状况和市场地位灵丹妙药的认识和做法，不仅失之片面而且具有很大的冒险性。 一般而言，“减员增效”表面上是基于企业的经营环境、组织结构
9、、经营业务的调整，通过减少员工总量，减轻人工成本压力的管理策略和手段；但它在本质上是用人组织违背员工意愿单方面解除劳动合同，终止雇佣关系的经济性、结构性裁员行为。遗憾的是，许多中外企业的高层管理者并未认清或重视这一点，在实践中对这一原本不过是企业人力资源管理职能之一的管理工作手段，却赋予了“拯救企业出水火”的重任与厚望，给企业带来一些挥之不去的隐患。“减员增效”策略手段的使用既十分敏感又难以回避。1999-2002年期间，由于全球经济低迷，企业利润滑坡，企业裁员人数创造了十几年来的最高纪录，世界著名大公司吉利、通用汽车、施乐、惠尔浦、松下、日立、东芝等纷纷使用这一策略度过困境。随着经营环境的日
10、益动荡和市场竞争的加剧，“减员增效”策略手段也成为我国企业经常需要面对和选择的管理方法之一。裁员或“减员增效”虽说是一种用人组织的适应性人力资源调整行为，但是它对于任何国家、任何社会、任何组织都是个十分重要十分敏感的问题，因为它关系着是以牺牲效益换取就业和社会稳定，还是以牺牲就业和社会稳定换取效益的大问题。因此，多方权衡，慎重使用乃是其应用的第一规则。 毫无疑问，企业裁员只是一种手段，增效改善绩效才是真正目的。由于一个企业在一段时期绩效差的原因是多方面的，无法一概而论，必须从实际出发，实事求是地对症下药，才能收到良好的成效。所以，企业“减员增效”必须具备基本的前提，即：企业的产品本身是有市场、
11、有发展前途的经营困难的主要问题是生产成本高、劳动生产率低而导致产品价格高，在市场上缺乏竞争力。在这种前提条件下，推行“减员增效”举措，才有可能使企业真正改进绩效。如果不问青红皂白，遇有经营困境就搬出“减员增效”法宝，是不可能真正“增效”的。 企业经营绩效有长期与短期之分，企业“减员”对“增效”的效用亦有长期与短期之别。上述案例表明的规律是：减员对企业“增效”的短期效用比较明显、直接，积极作用的概率较高；减员对企业“增效”的长期效用比较模糊、间接，积极作用的概率不高，消极作用的概率上升。 美国企业的一项实证研究结果显示，1999年美国公司裁员与收益的情况是：(1)裁掉10%的员工仅会使成本下降1
12、5%；(2)在近三年中，裁员的公司股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格却上涨了343%；(3)仅有50%的裁员公司的利润率有所上升。所以研究的结论是：裁员对企业生产力的提高并没有决定性影响。这一研究结果虽不一定完全符合中国国情，但却提供给我们一种启示和佐证。 通过对许多中外企业实施“减员增效”的公开理由和具体实践的整理分析，可以发现，一般企业“减员增效”的策略目标主要建立在以下五个方面的预期收益之上： 减少员工总量，减轻人员开支压力来减轻企业经济压力，摆脱经营困境； 降低企业运营成本和人工成本； 适应企业业务和组织机构的重组、分立、撤消等的结构性调整，优化人力资源结构
13、； 优化员工与岗位配置关系，优胜劣汰，空出编制和岗位，补充优秀人才，提高企业人力资源质量； 对企业员工造成一种压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率，增强员工士气。 这五个方面的预期收益能不能依靠“减员”来实现?即使能够实现，能不能只凭借“减员”就可保证企业稳定长期“增效”呢?对此理应存疑。因为它们与“减员”之间，“减员”与企业“增效”之间并不是一种直线因果关系，其间有众多的条件因素或中介变量在发挥重要影响作用。既使对企业“减员增效”这五个方面的预期收益也应该客观认知，准确定位，才能够实事求是，恰如其分地制定和实施“减员增效”策略。 首先，企业的经营困境是多方面原因造成的，人员开
14、支压力只是企业经济压力的组成部分之一。其次，企业的绩效是资源投入与成果产出的统一，只有在产出一定或增加的前提下，减少资源投入才能改进或提高企业绩效；企业人工成本的降低与其生产经营绩效的稳定和增长相比较才有意义。减员虽可使企业减少某些方面的支出，但同时必须支付被裁减人员相应的经济补偿并损失已在他们身上发生的招聘、培训等成本，以及替代流失人员工作所发生的各种成本，所以企业减员实际降低的人力成本并不是显而易见的前者，而是前者与所受到的经济损失之间的差值。第三，无论是优化人力资源结构，还是提高企业人力资源质量，减员工作都应当是基于企业的市场环境变化的需要，而不是简单地因应一时的经营困难和财务困境。第四
15、，减员的确能提高企业留任员工工作负荷，增加其危机感和压力感，促使人们自我约束，努力做事，然而并无充足证据证明减员能使企业员工提高士气和效率；相反减员或减员实施不当却会动摇留下员工的安全感、信任感和忠诚感，靠压力和威胁维持的效率往往难以持久。第五，不能只算经济账还应算算“政治账飞”减员增效“策略导致的规模性裁员，必然引起社会的关注和较大反响，可能造成不利企业的社会评价和公众形象损失。尤其值得深思的是，有不少的中外企业恰恰是因为裁员而破坏了他们在提升竞争力上最稀缺的东西：员工对企业的信任、承诺、主人翁意识和工作的积极性。 综上所述，”减员增效“不仅是在理论上存在的一种”神话“，而且在实践中是一把双刃利卸剑，因此，必须对其带来的风险加以系统地防范和治理。 上述案例以及更多的企业实践表明，”减员增效“的政策和策略元论怎样粉饰，其管理实践结果无疑是企业(或特定组织)的规模性裁员行为，大规模裁员元论在中外都是一种人力资源管理危机。因此，任何实施”减员增效”策略的企业，应当针对可能由此带来的以下十大系统性风险加以认真防范： 1.法律诉讼和抵制风险； 2.实施操作与内部公平风险； 3.劳动关系恶化与外界力量介入的风险； 4.经济损失的风险； 5.要素资源匹配度低，投入与产出不统一的风险； 6.关键性人才、重要技术、商业秘密的流失风
