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1、企业考核与岗位匹配失衡的问题新解案例：北京TL民营医院是家历史悠久百年老院，共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工作为效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工着实让领导有点头疼。同时，从前对于医院职工的奖惩存在着很大的不足：主要涉及考核与分配的两个方面。第一，从考核上涉及的职称评审指标和聘任管理问题，和对医生具体的工作业绩的评价有失偏颇。
2、例如对于医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，但是医院对业绩优秀的医生给予的奖励是传统性地将其提拔到行政管理岗位，主要负责医院管理工作，专业工作渐渐荒废。应当是想方设法如何更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，加强各种福利和合理的薪酬待遇免除其后顾之忧，而不是去把他提拔到行政管理岗位。第二，在合理安排各类人员在合适的岗位上后，随着时间的推移，与各人的工作进度总有不相同的高低好坏，但其人事安排工作过于固定，一个医生在主任医师的职位，那么多年内他都可能依然坐其位稳如泰山。也正是由于在考核与分配这两方面的重要事项方面的不合理，人人心里都有不平衡。如何把那500万分配做好方案，钱多钱少问题不大，
3、重要的是抚平大家认为不公平的心。案例分析：首先我们可以看看，由于聘任管理问题的偏差，可能会导致本来专业水平很好的医生却“不务正业”地做起了人员管理。虽然说从个人利益出发，个人职务有所提高，但长久的发展与医院的行医宗旨不符合。从一定意义上来讲，对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当是想方设法如何更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，加强各种福利和合理的薪酬待遇免除其后顾之忧。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员的能力的评价指标在此并不适用，同时，高职称并不代表高能力和高绩效。第二，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美
4、，在操作上也不可能完全没有主观和技术方面的问题，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸。因此，所以，人事安排也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人才资源无时无刻不处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调的是，第一个问题，动态化的岗位安排和分配调整取决的因素是相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。第二个问题是，医生的业绩指标不应当是市场化逻辑下的医生本人所实现的对医院的创收，这必将导致诸多可怕且十分严峻的后果：劣胜优汰，屈杀人才
5、，扼杀医生的职业道德；造成患者身体、精神和经济利益的受损。第三个应当考虑的问题是，即使在第一个问题上实行了科学的选拔，按照业绩指标优先，同时参考能力指标选择出来优秀的人才，这些人才到了其聘任岗位上，是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其创业绩的能力呢？当然也不一定。解决方案：医生价值计酬 1、价值异质性。以部门内部的比较为例，每个员工的价值的异质性的特点客观普遍存在的情况主要体现在三方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工
6、作，但是对儿科主任而言，他还要承担额外附加在他职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。2、价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。例如对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量（岗位重要性系数职称系数强度与难度系数）。对儿科主任，除了要对其从事诊疗的实际工作量进行标准化转化外，得出其标准工作时数，对其承担
7、额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算得到其从事管理工作的标准工作量：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。对实际技术带头人，进行本团队人才培养的工作量计算公式为：人才培养工作量=职务月预定标准工作量+归其直接指导及培训的本团队医生的总标准工作量技术分享系数。注意以下两点：第一，在分享比例及实际分享额上，应使实际技术带头人的分享高于同一级别管理
8、者分享，根据实际情况合理设置他们之间在分享上的差距；第二，应将各人的历史贡献和现实贡献按不同权重加权计算贡献累积值，采取一定的贡献累积值与一定岗位等级任职挂钩的办法，对管理者和实际技术带头人的岗位等级实施缓步的动态化管理，达到“贡献变则岗变，岗变则分享变”效果，从而建立动态化的长期分配激励机制，真正让医院核心人才在对组织价值的不断追求与创造中同步实现自身价值。在此，我们讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门。已知条件见比例计算表1根据上述比例计算表，运用计件工资制与动态
9、股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配，并比较其结果的不同。计件工资制。包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制。甘特计件奖励制。又叫超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分的固定收入，只有对超过定额的部分，才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。泰罗的差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。动态股权激励模型。用于非股份制企业或非企业又叫模拟股份制分配
10、动态激励理论。1、适用对象动态股权激励模型该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。适用企业和人员对象上，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来应用股份化操作，设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位上各职等人员的计酬，无论企业类型与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用，也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计。2、激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有
11、利于通过各阶层的博弈尽最大可能地达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）都动态化的更具激励约束双重性的管理机制。3、应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位
12、分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，或实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。4、分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配计算公式为：Rn´= Rn +（Pn /PnRn）r，或者是：Rn´=Rn(1r) +（Pn /Pn）r。式中，Rn´ 表示某员工动态股权比例(个人分配占单位总分配额的比例)，Rn表示某员工静态股权比例(实股或虚股比
13、例即虚拟岗位分配率，或者是由固定工资比例如表1、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例），Pn表示该员工当年业绩，Pn表示当年所有员工业绩总和，r为贡献分配率（0r1）。r可由有投票权股东(或虚拟股东)建议值结合业绩率k（Pn /Pn）和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数，则加权计算公式为：r=(tnrn)=(•k+•Rn)rn.式中，须满足+=1的条件。一般地,可设=60%，=40%。本例中设rn为(0.85,0.5,0.5,0.8,1,0.8)，结合表1则r=0.7893。在按部门分配的流程设计中，部门在分配中应得份额的计算公式为：某部门分配份额=
14、某部门的分配系数/所有部门分配系数总和。其中，某部门分配系数取决于具重要性的各个指标的相对大小，每个指标值以其占总体的相对比例代，最后把各指标值相乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数。在本例中，已知A、B两部门学科、技术、服务等系数之积为(1.3,1.1)，职工编制比例为1:1，标准工作量比例为(40%,60%)，则两部门分配系数为(0.52,0.66)，在单位初次分配中所能获得的份额为(44%,56%)，之后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配。以上两类三种奖金计算方法的应用及差异比较见计算表2。上表中，以按部门分配时医生A1在差别计件制下的分配占单位总分配的比例计算为例，
15、其分配率=0.44(62.5%1.2)/(62.5%1.2+25%0.8+12.5%1)=30.7%；在动态股权激励模型下，A1占单位的分配率=0.44(0.22/0.57)0.2107+62.5%0.7893=25.28%。不同分配方案下员工分配结果的比较1、两种计件制的比较。从本例看，差别计件制对于业绩达到定额以上员工的激励性更加明显，而业绩在定额以下则会出现报酬比以前计件奖励制分配方式更低的局面。若业绩正好等于定额，则有大于、等于、小于计件奖励所得三种情况。另外，由于本例中定额是指单位或部门同职称人员平均业绩占单位或部门总业绩的比例，因而作为同一名医生以相同的业绩在不同分配流程下，即按单
16、位统一分配与按部门分配时，可能会存在完成定额的情况不同而导致不同的级差系数，这样，个人所分配的奖金占单位总分配额的比例，就可能会出现在统一分配中差别计件制所得高于计件奖励制，而在部门分配中则低于计件奖励制所得。比如B1的分配，其差别计件制的级差系数在统一分配与部门分配模式下分别是1.2与1，前者超额完成定额，而后者正好达到定额，同时在部门分配上B部门与A部门相比，在部门分配系数上未占优。这双重因素的作用，导致B1的差别计件制所得与计件奖励制所得相比在不同分配模式下产生变异。2、动态股权激励模型与两种计件制比较。动态股权激励模型分配所得的份额，始终在个人业绩率（个人业绩占单位总业绩的比例）kn与固定分配率（比如固定工资比例、股份制公司持股员工的股权比例）Rn两者的高值与低值之间波动。这表明动态股权激励模型这种分配方式所起到的效果
