企业管理优化案例

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1、企业管理优化（建Z报告）*有限公司*年*月编制说明1、按照企业掌舵人要求指示，结合公司现状诊断分析，为今后工作开展 的进行，综合制定此文本。2、目的确定公司发 展健康管理体制和各阶段战略目标及实施的规划。3、本报告共包括五个部分，分别是：诊断篇、分析规划篇、实施篇、执 行篇、战略浅解。4、无特别说明均为今后执行纲要。5、本报告中所涉及公司战略、财务、生产、技术、行政、人力、营销等 公司全部门。6、优化报告提交总经办，经审阅、批示做最终版本。孙中伟* *第一部分：诊断篇第二部分：分析规划篇第三部分：实施篇第四部分：执行篇第五部分：后序第一部分诊断篇一、概述根据*有限公司（下简称公司）*的指示：建

2、立公司管理体制来与时 俱进跟上企业的发展，完善优化公司目前的状态。整理思路用七个工作日认真 完成此项工作。优化公司企业管理涉及到公司的战略、企业组织建设、公司现状等有一定的时段性，分别在各职能部门以人员交流与调查问卷形式进行了解 解决有关问题。二、公司现状*年掌舵人历经 风雨带领企业走过来近5年的历程，截止*年销售额1.7 多亿，职工人数 百余人，公司积累沉淀现已形成技术、生产、销售一体的水处 理化学药剂的化 工企业，公司的财务、业务、生产、安检（保）、技术，行政,人事等部门已建 立，各级岗位已进入工作并发挥职能，随着企业的发展，没有 系统完善企业管理体制，公司整体运作存在不足。诊断（针对事，

3、不针对人）三方式：人员沟通、问卷调查1、人员沟通方面：问题：（我）来 公司时间很短，请你谈一下你的职能工作，协调性，与因工作 开展面临解决的问题，在不影响的因素下，扼要自己的看法与建议。略2、问卷调查部门或岗位发出问卷（份）回收问卷（份）备注办公室1211缺1份内贸99实验室33采购22完整外贸65缺1份仓库54缺1份化验1412缺2份安环22完整机修86缺2份生产3835缺3份，4份为空白财务44完整小计10393问题为六大项：1、战略（2个问题）2、组织（16个问题）3、企业文化（14个问题）4、人力资源（28个问题）5、其他（3个问题）6、个人资料（8个问题）调查结果问题问题及引申倜查结

4、果比重备注编R部门或职能综合生产机修化验仓库采购办公室财务业务1战略（引申被 调查人了解公 司目标、力向 或跟随程度）明确11.612.98.911.1知道46.520.531.432.8不知道18.653.827.633.3弃权或模糊18.612.832.121.22组织（引申被调查人对公司职能管理或任职现状状态了解度）认可2510191846304239.3需改进27453736.3不关心21526.33企业文化（引申为企业需引导关注或员工任职动态现状、合力表现）贝献力或培养程度局47364944贝献力或培养程度中28414036.3贝献力或培养程度低16221116.34人力资源（引申为

5、企业管理风险成本评估 或员工的价值 趋向及技、德）双方意识形态风险度局67384750.6双方意识形态风险度中32353233双方意识形态风险度低18262121.6结论：站在企业管理角度不足面：通过人员交流与问卷调查结果看，公司现阶段决策层存在纺锤式管理,战略待优化，公司内部管理不到位，组织结构模糊无确定执行版，职责不明，流程不畅，执行力不佳，制度不健全，人员技能与方向感不强的现象；诊断综合程度为轻度；员工对公司的信心不足，工作积极性不高，公司效益受损，成 为企业发展潜在 瓶颈的隐患。健康面：企业决策层把控度尚可，有一批忠诚度高的核心职工为企业服务，现状在职人员有三 分之一多的愿意尽心职守，

6、可培养程度高，能为企业发展付出;公司业绩平稳，曲线动态，核心岗位稳定性高，所有不足现象当前表象。第二部分分析规划篇分析公司管理既是管 理方案，又是管理行为。人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的。有作用力就有反作用力，被管理者 在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者 同样的“优越感”，述不被别人管理的“精神自由”。从t部的诊断结论上， 可以看出此诊断 表现范围仅为企业管理中的一小部分（企业组织系统建设管理） ，但如何根据诊断结论结合企业崔总的思路做整体上的分析与规划呢？通过对 管理现状结合崔总要求及个人职业角度将从以下几个方面对公司管理进行一个系统性的有选择性和针对性地进行

7、分析设计。从而，使公司管理变得不再复杂 和混乱，更好地 促进公司的经营和可持续发展。一 .提取共同愿景大家在共同追求 什么？共同愿景又是什么？第一，挣得相对满意的工资。第二，能够获得职业的成长。第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。共同愿景来自公司员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚 的沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵的共鸣。共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展的“指南针”、“航标”。核管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相 信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。公司提取共同愿 景有什么好处？ 一是能改变竞

8、争环境，二是引导企业战略,三是优化管理氛 围。四是提升市场价值。在管理学“帝王术”上说白了就是一 种有利于管理的思想的灌输。二 .公示目标战略对于目标和战略，公司应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。公 开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里?” “怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司的目标和战略是否有偏 差、是否需要修正。公司战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体 的工作计划。随着内外部环境的变化，公司战略可能需要调整 或修正，那么相 关的工作计划也要跟着调整。公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保

9、持一致，有 利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。三 .活用组织结构组织结构是公司目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是公司员工 在公司中岗位的示意图。组织结构需要根 据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。有时需要同时 设计两张以上针 对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，公司组织结 构是随着公司的成长处在动态调整之中的。组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接关系到公司整体管理工作是否 有秩序、是否高 效运营。公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：1. 公司高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保公司 最终设计的组织 结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。2

10、. 公司高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），1而来一系列连带性问题。四 .精确目标分解公司目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从上往下，逐级完成。目标 分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。关键是分解 的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的 部门或个人完全理解和认同。整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是 一种办法。另外，要根据公司的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。目标分解从公司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后， 公司应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼

11、作备忘录。正确的目标分解 主要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分的清晰 程度目标分解的最终目的是让公司每一个员工清楚自己应该“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。所以，精确地分解、精辟地描 述非常重要。五 .明晰岗位职责组织结构图是包 含公司各岗位的一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作的一份说明书（岗位职务说明书）岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。在明晰岗位职责 的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互 补性。公司的事务是成 长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。明睡事情该做、哪些事情可以不做？需要根据

12、公司愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。公司应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。随着公司“人”和“事”的不断更新，“人和“事”的匹配和相宜是不断循序渐 进的过程。重点注意：描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿“好高务远 ”、言不符实。另外，不能有遗漏或重复，要定期修正，以保持和现实的一致性。让一名员工真正清 楚自己的岗位职责是什么，做到以后可以得多少工资和奖金， 是保证其工作积 极性的最基础条件。六 .简化流程制度用最简单的文字、最通俗的语言，真实而全面地制订出流程和制度。只有简化后，员工才 记得住、才有执行力、才有效果。

13、简化的过程中，也需要有创 新和优化，要以促进公司稳步发展为根本目的。七 .务实工作计划目标是公司希望 达到的结果，战略是如何达到目标的策略，工作计划就是如何行动的具体明细表，可以包括时间、事件、客户、预期结果、责任人等项 目。工作计划是参照目标和战略进行制订的，一般有年度计划、月度计划、周计划、日计划。个人的工作计划制订一般要综合以往经验、工作规律、预测能 力、想象力等。计划制订得越是完美，工作起来越是得心应手、从从容容、胸 有成竹。制订工 作计划时，由上级辅导下级进行，下级制订的工作计划要及时请上级提提意见。这是因为上下级所处的位置不同、掌握资源不同、目标高度 不同，通过有效 的沟通，上下级

14、之间更能形成工作的默契。当员工每完成一项计划内容后，会有明显的成就感，会改善工作心情八 .绩效考核1 .管理必须考核（员工自我评价式绩效考核法）2 .考核保证效益经营公司最重要的目的是：获取效益。经营公司需要通过有效的管理来达到目标。最重要的应该是对人力资源的管理（不是指人力部门）。有我的人力 资源管理，最终 体现为通过一系列的管理措施，逐步达到让每个员工都能够“正确地做事;并且“把事情做正确:彳和区的主要方法就是：绩效考核。公 司为确保获取最 大的效益，必须进行绩效考核！5 .“自我考核法”的优势转换一个角度，首先由员工进行自我评价，每天结束工作后即时进行评价。 然后，由工作上 级直接责任人对评价结果进行“验收”。题，由专业部门进 行审核。由于最了解自己工作情况的只有自己，同时，“速或速决”可以避免 传统考核周期长 造成的笼统性问题。这样，可以排除传统考核办法中考核者和 被考核者之间的那种不平等的对立关系，而且，每天考核显得更加精确。假如 员工自己都无法 准确评价自己一天的工作成果如何，那么，别人又怎么能够在 一个月（甚至更长的周期）后准确地对他人进行绩效考