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1、选择合适的渠道模式问：我们是一家化妆品小企业。以前一直做OEM(贴牌)，现在我们想自己做渠道，但像我们这样的企业。一没有自己做过市场，二缺乏一定的财力做广告推广，如何才能既快速又经济地建立起自己的渠道网络呢? 沈坤(广州精锐纵横营销顾问有限公司总经理)：中小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，尤其是在推广资金上有局限性，要想在激烈的市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。 关键是要整合公司现有的资源，明确公司的战略目标，然后选择符合公司自身发展的渠道模式，进行有计划的渠道建立。如果暂时没有强大的媒体推广能力，企业不如先从渠道的规划做起，集中全部精力，扎扎实实地从一个网点开
2、始做起，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是比较现实之举。实际操作需要把握以下几个步骤： 策划一个有吸引力的产品招商。企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功也喻示着好的开头。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题，一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业再制定切实可行的招商方案。 选择合适的经销商。经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的支柱。企业选择合适的渠道伙伴最重要。小企业选择的经销商，应该是那些刚起步做市场的，
3、经济实力和市场运作能力较一般的经销商。 选择合适的渠道模式。渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道的步骤之一，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力比较弱，因而市场初期以每个省只选择一个经销商为好，因为这个时候如果产品销售力不够，会引起区域窜货的发生。 设计可控的渠道结构。目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等方式。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，不适合采用多渠道结构，同时由于多渠道结构容易引起经销商的反感，所以小企业难以控制。如果公司在资金、管理能力方面比较弱，可以暂时采取单一渠道
4、结构比较合适，等待市场做起来了，企业资金回笼了，市场的管理能力强了，然后再开始多渠道的结构管理。 建立完善的渠道管理体系。一旦销售渠道形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道进行严格的管理。管理的内容包括经销商的库存情况、资金信用情况、产品的销售情况、经销商的终营情况、区域市场整体销售统计、经销商或者终端进行的促销、宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。要让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合进企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，还要适时地对经销商以及经销机构的员工，进行专业知识和技能的培训，使经销商对企业产生好感。 完善渠道政策和经销商激励。对经销渠道成员的
5、激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，通常的做法是先设定一个保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间是20到50，假设最低销售指标是100万元，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策可以按实际完成数量来进行如何建立起强势的渠道销售网络建设一条强势的渠道，拥有一帮优秀的渠道合作商，是多数厂商在市场竞争中最想达到的目标。毕竟我们依旧处在一个渠道为王的时代。单纯依靠企业自身的渠道建设，需要花费大量的时间、人力、资金来支撑这一网络拓展。而渠道商，则可凭借其自身的销售网络优势，能为上游的产品生产厂商迅速打开市场，并形成销量。借助渠道商拓展市
6、场，无论是刚起步的小企业，还是已有一定规模的大中型企业，均可实用。但就现状而言，不少企业的渠道建设差强人意，比如渠道商自身销售网络不广，市场开拓力量较为薄弱；渠道商经营多个同类品牌，推广精力和重点难以掌控；渠道商的区域市场操作理念与厂商不一致，厂商政策无法统一贯彻；渠道商的市场营销理念落后，无法争夺区域市场及应对竞争对手的市场攻势等等。渠道建设的好坏直接关乎着厂商产品销量及资金回笼的时间，以渠道销售模式为主的厂商，一旦渠道发生问题，轻则影响销量和市场占有率、市场竞争力，重则引发企业破产。渠道建设在企业经营中的重要性地位由此可见一斑。那么，作为厂商，如何建设好一支优秀的渠道商队伍，帮助自己抢占和
7、巩固区域市场或全国市场？本人就自己的观点做如下建议。1、明确渠道商职责，权利及义务。各司其职的目的是为了让每个人在工作环节中正确履行自己的职责，明确渠道商职责的意义即在于让渠道商知道自己在渠道网络中所处的地位和扮演的角色，通俗说法就是明白自己应该做什么事，这一点在渠道招商的代理经销合同中都会提及。明确厂商与渠道商之间的角色扮演，可以防止一些扯皮的事情，如退换货及售后服务、铺货支持、广告宣传人员分配及资金分摊、经营品类、场地支持、装修费用分摊等。值得注意的是，进货量、市场开拓、终端形象、广告宣传、渠道培训、展会推广、售后服务等这些职责能细化即尽量细化，以防止今后在职责的履行过程中没有标准参考，临
8、时头脑一热就上马缺乏深思熟入的新政策。2、制定渠道对接流程，指引渠道商与厂商之间的对接操作步骤。渠道商在与厂商合作后并产生了销量，这时候与厂商之间的对接关系开始发生，包括进货量、种类、金额汇转、物流配送、对接负责人、市场形象布置、市场推广活动、售后服务、发票开具等内容，所有的这些合作内容需要有一个明确的指引步骤示范给渠道商参考使用。也就是我们经常用的一些流程图和表单。这些表单不仅可以规范化合作流程，还能给厂商提供分析统计的数据，作为渠道分析重要的基础数据。3、通过培训，示范市场操作及指引入门。不少渠道商是第一次接触厂商的产品，对于产品功能及卖点、合作厂商文化及品牌、合作条件及规定、产品市场现状
9、的认识等都不是很清楚，就算是长期从事同一行业产品的渠道商，也不一定会全部认识产品及合作商。因此，对渠道商合作初期进行一定的培训是非常有必要的。有的厂商甚至在培训的过程中还涉及到管理、营销等方面，以提升渠道商自身的市场营销管理能力，一般这种培训在初期比较多，而在合作之后一些厂商鉴于成本问题就很少使用。其实培训应该是一个持续的过程，笔者建议一年至少举行3次培训会议，年初、中、末分别举行，初期可灌输产品和市场知识，中后期主要以市场营销方法和管理经验交流为主，若考虑成本可采取区域集中培训及网络视频会议等方式进行。通过培训，不仅让渠道商对产品、竞争、合作厂商有了一定的认识，还能通过聚集的方式统一进行企业
10、市场操作理念的灌输，树立渠道标榜以策动渠道内部之间的竞争。4、沟通，再沟通，了解，再了解。俗话说知人者智，自知者明。熟悉你的渠道商，就能做到随时可以根据渠道商个人、当地制定应对策略。孙子兵法上说知己知彼，百战不殆，也是这个意思。有些厂商在渠道合作初期，只会考虑到渠道加盟资金、加盟者首次进货量、加盟者的销售能力，考虑完毕渠道合作建立起来后，除了通过进退货的对接方式接触渠道商后，很少知道渠道商的现状。这样的状态是无法扩展区域市场的。前文说过，渠道商是厂商产品走向市场环节中的其中一项，因此，这个环节中任何一个环节有问题，那么这一条供应链环节就会出现脱节或断裂，导致产品无法畅通的到达有需求的消费者手中
11、。 了解渠道商，了解当地市场，了解当地竞争对手，了解当地的消费者，不仅可以帮助厂商制定个性化的市场营销策略，还能有效的帮助渠道商立根、发展、壮大。一般的做法都是通过业务员打个电话问问销售量或者派个业务支撑下渠道商的区域开拓，年末时候搞个经销商大会，表彰下业绩高的渠道商。其实这些都不是渠道商真正所需求的。渠道商所需求的是厂商能够真正的重视对方，给到对方实际的帮助。比如深入的与渠道商沟通了解渠道商的业务、竞争、需求现状，到一线销售终端了解消费购买、竞争对手的操作方法，通过对渠道商个人及当地现状的了解，制定区域市场营销策略，帮助渠道商开拓区域市场。5、建立一套可执行的绩效考核方案我们现在看到的渠道商
12、绩效考核方案，多数都是以销量为硬性指标进行考核评比，而且在渠道商合作初期，由于业绩治标无法达成，多数绩效考核规定逐渐成为一纸空文，无法落实和执行。一旦形成这种趋势，渠道商的管理便难控制。因此在设置渠道商绩效考核的时候，可以软硬兼施，即要考核硬性治标，又不可忽略如渠道商网络扩展数量、投入的人员、首广的力度、终端形象建设、退换货次数、厂商的政策配合度、资金汇转的及时性、终端客户投诉量等软性指标。将硬性指标与软性指标分配为百分比进行科学的考评，这样的绩效考核方式相对比单纯的销售额指标更科学与合理，容易获得认同与执行。一些快消品公司如宝洁曾采用过这样的绩效考核模式。另外，笔者也建议在做销量考核时，宁可定少，也不可定多。因为定多没有退路无法完成时，势必造成绩效体系无法执行。6、注重亚文化建设，提升厂商的文化凝聚力。渠道商文化建设也是一种文化建设，相对于企业的整体文化建设来说，渠道文化建设与部门文化建设我们均可以称之为一种亚文化建设。渠道商的文化建设主要以渠道商信息分享为主，渠道商联谊会为辅。这方面，可与奖励机制与促销机制进行有机结合。如季度的销售激励活动、年度的明星渠道商评比、厂商收集的渠道商销售心得分享大会、渠道商最新业务信息快播等。通过这种方式，在渠道商与渠道商、渠道商与厂商之间建立起一种积极、高昂的文化氛围
