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1、EPC国际工程工程管理理念探索与分析摘要：”走出国门，带回效益”是目前国内建筑企业必要面对的形式，它既是 机遇，也是挑战。本文从引导业主需求、注重合同管理和计划管理、加强沟通及 建立健全企业文化方面入手，探索、寻求EPC国际工程管理理念，分析创造良 好的经济效益和社会效益必要因素和环节，为EPC国际工程管理总结了珍贵的 可鉴经验。什么最难？实事求是最难，什么更难？转变观念更难。国际工程EPC工程主要矛盾是现场施工形势严峻的状况和后方设计、采购 滞后。因此要从工作差距和工作思路，提升国际工程EPC工程管理理念，并逐 步融到今后的工作中，用新方法、新思路、新观念去迎接国际市场的考验。主要 从以下六
2、个方面进行探索分析：一、满足和引导业主需求入世以后，国际工程服务领域向深度和广度扩展，迫使建筑企业必须改变以 往的管理理念，去迎接市场经济的挑战。在挑战过程中，感觉最难的就是实事求 是，因为实事求是就必须创新管理理念，管理理念只有建立在创新基础上才具有 生命力。国际工程规模的资源配置，专业化设计、采购、施工队伍的组建，庞大的组 织机构和具有竞争力的人才使用，这对我们提出了更高的要求。只有加强学习、理论联系实际、更新管理理念，才能在复杂的问题中寻求系 统，在系统中寻求创新。从细节上、高度上和技巧上为业主进行服务，即满足和 引导业主需求，又发挥总承包商的特长和优势。1 .细节上关注在不超越业主接受
3、能力下，追求细节与完美，即精细化服务。提供精细化服 务时，需要除了具备一定的专业技术知识和EPC国际工程管理经验之外，还要 具备沟通能力、应变能力和大局观能力。特别注意的是，如果过于注重细节，一味追求至善至美，会使丧失机会。因 此，精细化服务不是越细越好，而是需要设定一个“限度”，防止无增值服务。2 .高度上引导在超越业主思维能力下，运用沟通技巧，使之具有同样高度的注意力，即战 略导向服务。在提供战略导向服务时，要注意以下两个方面:(1)把注意力视为珍贵的资源加以整合，使业主注意力得到合理的投入和使 用。把握好“度”和掌握好“时机”。“满足业主需求、引导业主需求”来指导建筑企业今后工作，进一步
4、验证和完 善培训的实践性、应用性、国际性、前瞻性和实用性。才能与管理职责相结合， 与工程建设开展形势相结合，与国际惯例相结合，与工程建设开展趋势相结合。 才能更好地“满足业主需求，引导业主需求”。在国际工程管理中，业主的客观环境无法改变，服务环境需要建筑企业自己 去争取，去创造。建筑企业必须在创造中学习，也必须在学习中创造，及时把别人花费代价创 造的正反两方面的经验转变成自己的财富，来增加企业的思考力，有了思考力， 企业才能在国际工程建设领域里走更长更远的路，才能更好的为业主思考和展 望。二、合同管理是中心要做好国际EPC工程，迫使建筑企业在经营理念和管理方式上必须与国际 工程公司接轨，这对企
5、业提出了更高的要求：转变观念，增强服务意识，提高沟 通能力、业务能力、应变能力和外语水平，尤其是提高合同的理解和管理能力， 是工程成功的前提。EPC国际工程工程管理把HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理，贯 穿到整个工程的设计、采购、施工、预试车(Pre-commissioning )、试车 (Commissioning)投料试车(Start up)整个过程的管理当中。工程执行过程更是合同履行的过程，要求企业在工程实施中严格按照合同中 规定的工作范围和标准履行合同，在合同管理中，应从细节上、高度上和技巧上 为工程服务。在我国目前阶段，工程经理还需要加强培训和继续教育，加强工程工程的过 程管
6、理。使大家在执行合同过程中进一步加深理解合同条款、合同文件的内涵, 防止违约，并充分利用合同中对我们有利的条款，规避风险，预防合同纠纷，及 时收集有关索赔资料、依据，使整个工程在执行中能处于有利地位。企业在国际工程执行过程中，要及时进行阶段性的工作总结，逐步探索国际 工程管理经验。尤其在处理问题时：首先，要站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同中条款与条款之间的内在联系，对所提出的问题要深入细节，了解本质。其次，要用工程管理的观点统一全局，对所题出的问题要站在合同的高度与 予关注，把大家的注意力逐步引导到以合同管理为中心的轨道上来。观念的转变 会进一步激发管理人员的管理潜能，用积极的态度、高度
7、责任心、团结协作和吃 苦耐劳的精神来丰富企业国际工程管理经验，使国际工程工程获得更大成功。三、协调管理是重点在二十一世纪的今天，一切都在变，唯一不变的是变化本身，明示了时代不 变的东西：“沟通是万能的，变化是永恒的”。在国际工程中，总承包商大都是采取以分包商为主体的工程管理模式，这就 要求企业在工程执行过程中，只有加强工程统一协调管理，才能增加企业的执行 能力。业主与总承包商之间需要协调，总承包商和分包商之间需要协调，工程部对 整个工程工程资源进行有效的配置和管理更需要协调。随着工程管理工作的不断 深入，工程协调工作越来越显示出它的重要性。建筑企业要想进行有效的协调，最重要的是要寻找双方共同点
8、和利益区。简 单的说，以“求同存异，协调矛盾，解决问题为原那么，使得各自的利益或意愿通 过协调得以保障。因此，在协调矛盾解决问题过程中，要注意以下三个环节：1 .切协调都是从沟通开始沟通是信息传递的桥梁，在工程管理中，只有在与业主和工程部各个部门之 间进行了很好的沟通，才有协调矛盾解决问题的可能。如果没有足够的沟通，往 往就很难有共同的语言，没有共同的语言，就很难有共同的行动。沟通对于企业来讲是一个无形而又艰巨的工程，需要大家用智慧、语言、身 体力行、相互信任与配合来表达出的整体观念。换句话说，沟通不是说教的产物, 而是努力的结果。只要掌握正确的方法进行有效的沟通，矛盾就能及时的被化解, 问题
9、就能妥善的得到解决。2 .磋商是协调的重要环节磋商的核心内容是求同，求同是建立在平等基础上取得的协调成果。磋商不 是指责、谴责，更不是强加与人，而是寻求各个方面的共同点和各自利益区。3 .要不失原那么的妥协妥协的核心内容是存异，也是运用沟通技巧的具体表达。通过沟通、磋商， 逐步减少双方不同的认识，扩大相同的认识，适当的妥协和退让，双方最终达成新的共识。4 .沟通、磋商、妥协二者的关系缺乏沟通就难以协调，有效的协调能减少矛盾，防止问题的发生。企业要做 好协调工作，沟通、磋商、妥协三个环节缺一不可。高水准的沟通与协调交织在 一起，是工程管理工作成功的关键。只有加大工作协调力度，才能随时发现问题 及
10、时化解矛盾，从而，才能提升企业的竞争力。四、在计划管理中成长工程的计划和管理是工程各级领导们的责任和义务，不能完全把工程计划工 作全部放给具体的计划人员做。计划的执行一定按照自上而下的工作程序，并有 各级工程领导来承当，因为工程领导要对工程全权负责，要对工程各级计划进行 检查。各级领导如果不是计划的拥有者，没有参与计划的制定，这个计划很难有 效实现。计划的过程一定是一系列的量化过程，往往可以把粗略的进行细化，所有的 时间安排和目标确立必须规范，一环扣一环，即要有逻辑性，更要有可操作性。 企业怎样进行工程计划目标的考核？各个职能部门之间的关系是什么？而每个 部门及其参战单位的计划目标如何考核？这
11、也是工程的计划管理需要结果，而且 这个过程也可以向业主要求建筑企业那样，根据月、周来做个分解。企业可以把工程的结构进行分解，从勘探、测量、设计、采购、施工、安 装、预试运、试运行、开车、和管道性能测试、维护整个过程的来编制计划并进 行计划管理。这样目标分解是工程计划非常重要的步骤，一切从实际情况出发， 按业主需求、按合同要求、按时间要求、按地理位置四个坐标轴做下来，这样的 计划才能从空中落到地上，这样的计划才有承当者。通过工程的计划管理，企业可以强制培养一线部门经理以及相关管理人员， 增强他们的责任心、上进心，进而防止各种计划严重失控的局面。事实已经告诉 我们，如果没有切实可行的计划，一开始就
12、仅埋首于工程的施工工作，势必会把 整个工作弄得一团糟，就连原有的优势也无从发挥。加强工程的计划工作，并落 实到实处，使每个人都成为计划的拥有者，才使工程在计划管理中成长。五、蟹桶文化与接短管理所谓蟹桶文化：买蟹的木桶沿是很低的，众多的蟹放在里面，不用担忧它们 会爬上来，因为它们之间相互牵制，一个还没有爬到桶沿，另一个就把它拽下来。 同样的道理，建筑企业各个单位、部门之间要是出现蟹桶文化，那是非常可怕的 事情，对整体来讲，它会使工程管理的水准降低，削弱竞争力；对个人来讲，只 安逸于个人现状，不着眼于未来开展。所谓接短管理：一个木桶的容积大小，取决于其中最短的一块木板。企业的竞争力如何，往往不是取
13、决于企业在某一方面的超群和突出，而是取决于企业的 整体状况，取决于企业是否存在某些突出的薄弱环节，企业在工程运作过程中， 如果不及时查找和发现自己的“短处L并及时对症下药，使之得到消除，或者由 短变（接）长；否那么，短处就会影响工程的执行，甚至会因一“短”而致败。蟹桶文化与接短管理虽然都是由木桶文化所引伸的工程（企业）管理理念， 但是赋予了不同的新意，前者是通过互相牵制的现象，揭示出互相制肘的结果降 低管理水准。后者是通过现象直接指出问题所在，并有针对性的采取措施和方法。了解了“蟹桶文化”与“接短管理”要求企业在实际管理工作中，除了加强学习 之外，掌握工程（企业）的规律和方法是最重要的事情。因
14、为，工程（企业）管 理是科学，即“国际规那么”加“经验。而不是“固有的经验”加“法那么”；是团结合作, 而不是单干；是不断提高工程（企业）管理水平，而不是导致“蟹桶文化”降低管 理水准。六、今天的文化明天的经济随着国际化经营步伐的加快，越来越揭示出创立企业文化的必要性。企业（项 目）管理要更加重视人的因素，如何处理好与工程工程所在国家间的文化差异成 为高层领导必须面对的问题。用管理科学的观点来看，企业文化可以作为高级的管理手段，因为许多重大 的管理问题都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能 得到妥善的解决，在学习和运用西方国家先进的管理理论和方法时，也必须考虑 到对企业自
15、身文化的影响。实际上大量的管理工作是对人的管理，所以在管理的 开展历程中经过了三个开展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据自己的经验来进行管理；第二阶段是科学管理，科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助 手段来进行管理；第三阶段是文化管理阶段，所谓文化管理，就是培养、创立具有竞争力的企 业文化，使全体职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。在实际工作中，企业既要有经验管理、又要有科学管理，更要重视文化管理。为了更好的迎接市场经济的挑战，结合企业的具体情况和特点运用到管理的 实践中去，努力探索，认真总结经验、吸取教训，通过对工程管理理念的调整和 价值观的形成，企
16、业只有创立今天的企业（工程）文化，才能拥有明天的经济。七、结语战略伙伴确实立是工程管理团队建设的基础。业主和总承包商之间、总承包商与分包商之间只有相互信任，优势互补，才能实现共赢。首先总承包商要做好业主的延伸，总包商要处处站在业主的角度上考虑问 题，使工程在各个方面到达最优化，同时业主要充分信任和理解总承包商（包括 分包商）的各种合理需求，为工程的顺利执行提供各种便利条件。其次，分包商要做好总承包商的延伸，按照总承包商的统一要求开展现场各 项工作，确保总承包商的各项现场管理要求能得到顺利实施。再次，总承包商还要注意转变观念，不仅为业主做好服务，还要为分包商做 好服务，及时为分包商创造施工条件。总承包商要及时向分包商宣贯工程管理理 念，使总承包商与分包商成为有机体，共同在合同计划中开展工作，才能充分发 挥分包商自身的管理能力和优势，
