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1、深度分销不等于渠道下沉论区域市场代理商的渠道方略-226渠道网络随着社会的发展,竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为本土日化领域的一支重要力量地市级代理商群体,她们也面临着日益加剧的生存危机和压力,而这其中,对她们影响最大的,莫过于对于市场投入和营业回报报表倒挂问题的哀叹。 诸多代理商在经营过程中感慨不已区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越剧烈，市场的门槛越来越高,过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返;市场越来越难拓展,货款越来越难回收，多种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增长,可是即期利润却每况愈下。 各级区域市场代理商已
2、经完毕了上一财年的“自我盘点”,抛开各地代理商经营规模的大小之分,真可谓是几家欢喜几家愁。有的步步上台阶，赚得盆满钵满,欢声笑语、喜气洋洋；有的则垂头丧气,一年辛苦下来所剩无几。为什么同为代理商,差别会如此之大？为什么同一种区域市场、同一种品牌的代理商,有些年年进步,而有些则经营艰难，生意萎缩、苦不堪言呢？ 提及区域市场代理商的生存和发呈现状,笔者记得不久前国内某权威市场研究机构,针对国内日用化妆品市场行业曾经发布了这样一组调研数据: 区域市场的整体经营环境比前复杂25倍; 区域市场的公司竞争比前增长3倍; 区域市场的代理商公司的平均收益是前的2%; 区域市场的代理商公司的平均利润逐年递减1;
3、 区域市场的代理商公司的平均寿命9年; 区域市场的代理商每3年中就会有68%的公司面临歇业和倒闭； 面对上述一组组令人深为触动的市场数据和残酷现实,如何立足于查处病因、排除病灶的困局禁锢,探寻出区域市场代理商生存和发展的破局之法就显得尤为重要了。 区域市场代理商缘何发展倒退 纵观国内许多区域市场的代理商，都曾有过名振一时、称霸一方的辉煌历程。随着市场竞争的加剧以及外在因素的变化，不知不觉中诸多代理商开始落伍了。 究其自身因素,无非来自于如下方面的主观因素和影响: 1、富则安的心态作遂，满足于固有成绩;喜欢将自己的落后归罪于上游公司; 2、满足于家族式经营,不信任“外人”的管理,凡事只相信自己;
4、 3、目光短浅，追求“立竿见影”的经济效益,不乐意投资建设通路和品牌形象,没有耐心等待品牌和零售通路的“开花成果”; 、轻零售、重批发，对自身公司化改造持怀疑和排斥的态度; 5、漠视学习和进取，习惯于靠自己“过去的成功”经验来适应和面对这个日新月异的市场。 综上所述，由于众多代理商割舍不了的小富既安情结,只注重眼前利益，安于现状，因此居安不思危、完全意识不到自己所面临的危机,更找不到对的的出路。 在现如今市场竞争高倍提速的今天,公司经营如逆水行舟不进则退,代理商没有了进步就是落后和倒退！成与败的“分水岭” 行业内有失败的教训自然也会有成功的典范。以笔者接触和观测到的大批各区域地市级日化品牌代理
5、商的经验来看，成功的代理商至因此获得成功绝非偶尔，由于她们更注重自身系统的建设和作业管理机制的植入： 1、但凡成功的代理商,都拥有着自己的品牌管理团队，员工分工明确、制度完整,依托绩效考核制度进行作业管理;已经从档口搬到了写字楼，或者已经将档口改导致了联系处，固定客户是生意的重要伙伴； 2、已经健全了或基本健全了自营渠道 和分销渠道网络,并摸索出了一套行之有效的零售作业管理体系,能用零售作业的管理模式辅导和服务渠道成员单位和目的客户；3、诸多成功的代理商，善于运用二八定律指引各项经营管理工作,非常注重对于直营渠道的投入和维护，除了积极在专卖店、商场专柜和卖场超市系统的资源分解之外,还着力加强重
6、点零售终端和次重点零售终端的营建工作，并对于渠道成员间的促销点、非促销点的数据化集成分析和管理考核体系已经驾轻就熟; 、但凡成功的代理商，都可以及时理解市场和消费者的消费需求，对商品的定价、组合和促销有独到的见解和成熟的操作手法,从而有序地将准筹划目前直营渠道内进行试点，继而再向分销渠道进行推广; 5、但凡成功的代理商,都在辖区市场内拥有了良好的诚信和口碑,除了其对于中心市场各类重点终端的屏蔽势力之外,更为核心的是其具有对于自身品牌、销售渠道方面持续追加投入的魄力和实力。 综上,不难看出成败有凭,各级区域市场代理商至因此状况迥然、体现各异,核心就在于其对于渠道管理和市场规划的结识水平有所差别。
7、渠道管理的模式变革从后来，国内日用化妆品领域掀起了一股渠道扁平化的热潮,这股热潮来袭绝非偶尔,而是与当时国内日用化妆品销量规模急剧放大的大背景紧密有关联的。 当时,诸多区域市场代理商公司的渠道是三级代理制：总代理、一级经销商和二级经销商，在个别地区,甚至还会浮现三级经销商。总代理一般只做分销，她们依托资金优势来大量进货,然后“挟渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收电费”活的太多，直接与最后客户打交道的太少,在行业利润高、上游厂家缺少渠道管理能力的时候,这种渠道还能生存,一旦竞争趋于剧烈，行业利润下降,上游厂家自然而然会试图改善渠道，那些没有增值能力、只会单纯“搬箱子”或是“收电费”的“
8、力工”，就会首当其冲要被清洗出局。在亦步亦趋的现实背景下，诸多外资背景的日化公司开始屡屡发力,以联合利华和妮维雅为代表的上游公司决心将三级代理制，变化为二级代理制,这个变革的核心内容是:第一,取消总代理，上游厂家直接去发展区域经销商,每个区域经销商独立负责一种区域市场,全国范畴内由数以千计的区域经销商构成；第二,区域经销商之下是二级经销商，上游厂家规定二级经销商必须直接面对终端,主营方向以零售业务和直销(重要面对公司客户）作为重要业务，发展方向是不做批发。 这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”或是“收电费”代理商和经销商的数量，同步尚有效消减了“搬箱子”或是“收电费”业务在总业务份额
9、中的比例，提高了经销商直接面对终端客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节省了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率,给终端客户和末端消费者带来了更多的价值。 深度分销 不等于渠道管理 在同诸多地市级代理商的沟通和交流之中,每每谈及渠道管理和市场规划，得到的答复总是渠道管理就是渠道拓展和深度分销。其实,这样的结识是非常不完整、也是非常不科学的。 许久以来,深度分销一词迅速火了起来,在诸多地市级代理商的意识里：深度分销无非就是规定产品离终端尽量近某些、终端数量尽量多某些、网点覆盖尽量广阔某些。既然上游公司可以师法自然，作为地市级代理商也应当可以进行灵活套用的。深度分销原本是界定在上游厂家领域,目的
10、在于对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。但是,近几年,随着“西风东渐”的浪潮影响，深度分销的渠道变革模式开始在国内盛行。加之,在言必深度分销的客观环境影响下,诸多地市级代理商开始纷纷东施效颦，然而时隔不久,却发现境况迥然，到头来只落得邯郸学步、谓之晚矣! 诸多地市级代理商在盲目效法上游公司的同步,其实从主线上疏忽了绩效终端和渠道的科学管理。深度分销至因此区别于渠道管理,从主线上在于作用对象的主体差别和客观局限,抛开了绩效终端考核体系的深度分销无异于竹篮打水。也许身处茫然之中，还会义愤填膺地喊出:“不深度分销终端流失，深度分销资源流失!”的积怨和不平。盲目而偏激的渠道变革实践只会使
11、代理商付出更大的代价，为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端,甚至为做终端而完全抛开渠道管理和费效比体系,只会导致销售费用急剧增长，然而目的达到却泛善可陈,留下的只有经验教训。地市级代理商的渠道深分 诸多日化类产品的地市级代理商,一般没有为顾客提供深度服务的赚钱机会,如何开展有效的渠道深度分销,重要是为了强化营业网点的有效覆盖,解决好渠道资源的扁平化发展，才有助于地市级代理商的效益提高和规模发展。 放眼国内的日用化妆品行业领域,地市级代理商的渠道深度分销重要有如下几种特点: 第一,渠道扁平化仍然非常核心,如果能把地区市场的销售渠道控制为“直营分销”就是非常成功的。从渠道成员间的单位数量来看,直营客户同分销客户的绝对数量比以不低于8:2为宜；从主营收入和营业额角度进行分析,直营网点收入同分销客户收入的相对数量比以不低于5:5为适中;再从营业利润的角度来看,直营网点的利润达到同分销客户的利润奉献的构造比例亦为8：2为佳; 第二，一级经销商或分销商要直接面对零售商,而不是再批发给其她二级经销商（有些二级经销商自己也在专门从事终端零售业务的客户除外）; 第三,部分一级经销商或分销商一方面除了承当起了本来由地市级代理商负责的配送、仓储、转运的功能，成为地市级代理商在该区域辖区
