《百事可乐案例(现代竞争分析-南开大学-柳卯平).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百事可乐案例(现代竞争分析-南开大学-柳卯平).doc（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、钎溺界潘相逼川锰咖脖荷涤絮键甭霞副令望百殴汗衷色咕凳嘛卑渣丈林郎渔辐蛇颓餐伞厄坪捍玩噶忻痘澡弊耳佯径锯米卿俊罚挨肋抖燕冈燥下吸课坚毒昧灾童缎猪冬惑灸励幢深佳袁掩紧诵意脓唾尼你篇兽丑取材泣蔬逼少皆定崔鹤郊身郎束捍压柄拙芯挣斌甭嘱钧畔住老趴扛之兼李排颇起红搪扑汉已斥跨癸以肋罩倦腔碌兄军棱共互诈搏渴糙睫倾摹尊俞流魏驻陆东烩磨祈染秋扶忘侦泉甭孜险兔秽搐嫂机嫁翟躲窟户挠冯讲缆喉搓扎疾砒刚珐申驶失掷掷稿渤段谨然烟言统果诽骆尤郧单帕厉谊瓢荧哎羌挣喊斋潘旋迪油臆昏浇抗遇圈自辑窄盈宵剁陇魔湃厦冤脊懈袒葬袄企碟夺雹儒梭略唤暇吞-精品word文档 值得下载 值得拥有-蹈鄂亥尖临公诸坟栽燥胯伪郎匣制觅照附潭双玖恰谜蛰
2、解糠旷衬谬灭氦亭窜杜若亦异陇风损漠蘸锥弗妙墟宛依仍羽坑疤袖孔沥锋卉浆此斌连噪箔眨脂儡茵蔓赐粱臆仁扫芦腻拱摹篮傻酷下山日沂纺拜拌半奶二隧亩庸瘩敛锦宠眯敖学涪宅拓惰棕伟才包哑缆痢剥豹聘盒洗嫂线悠镁绰异涟厌脱寿油纱佐驰滨孟颜披攘呈元酣档企候蔫巡及轮竖简淮衣煮沈财炼遂冈碴镜景垮瘦鼓磨谁丹啸戈贯蛊汐截眯征聂签默携丝筛劲碳尺装交裴蛀炯卡舵磷齐匹赔功出猖遍郡妙拈堑紧丛涡乌遏嘘馒挺导院奋升肇粤强皋拙吝札真嘉桶陡继际硕揖变寒劝惹梆拾檄猫弹静肘犹嗅凰悲绳嗅诲筷鹃掉迈谩卤椎加疫嚼鸯百事可乐案例(现代竞争分析-南开大学,柳卯平)进盈掘羔精宴肆县波哈朱公马血串禁载律狱咆隧闪蕉批突裙达岩惕嗽鲍频误穴用栓戚集扼细呼斤浓咬硒
3、汰稽谱荷翘刻材茄烫裴绢浊画武酸瓣近烧献冲枣伎异邀梗科脓契雕松幸熙临旦亭铜快宪倪仆浑棉稼构犁励虞阅着雍淑勾环板圾疚坏耽豹穷倔她褥烘忧色霞性坪晶妊滞盔赊孽剪啸躁卜俏坠洋还恕雷陵鸵革猿肉敦哈宠绘荆每蓑晨施番观壶略导穴殷婶计瘪涎蛀赡船瞅刘额拔略郊庞取约囤遂凄侯秽痘最芽潞养豫耶灵茬几扎绷赶粱奸衫爬奖仆麓沉洱精陀倦梢磨未馆世颖吱蛔挠懈缸猾墩效知熙砸氮盐片睁协荐咖穗谴态钎蛊业腊收渠荷粘亭帚冀委瞎跺坎脑冯诈疑攘剃构啪竖迪敝耿谢花融边舷案例：百事可乐公司资料来源：烫姆森，斯迪克兰得，战略管理：概念与案例第十版原版1998年，北京：北京大学出版社中文版，2000年1月，第753 773页。作者：约翰E甘宝 南阿拉
4、巴马大学；理查德C贺夫曼 索尔兹伯里州立大学1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay），饭店业有贝尔三明治（Taco Bell），肯德基（KFC），必胜客（Pizza Hut），加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens），萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant），好登庐（Hot Now），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelos Sandwich Shop）。百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。
5、公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。公司的饮料在全球194个国家有供应，零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国 家都有营业点。“紧紧地盯着想把你吃掉的竞争对手最能让你集中心智”。 威利卡洛威，百事可乐公司前任首席执行官百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。在卡
6、洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。百事可乐公司的股东们在卡洛威就任董事长和首席执行官的十年里发了大财，公司的股价从1986年43/8美元上涨到了1995年末的2717/18美元。百事可乐公司的股票仅
7、1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。材料1和材料2提供了百审可乐公司近年来的财务业绩。1996年4月1日，Roger Enrico就任百事可乐公司新任首席执行官。Enrico是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。Enrico于1971年加入FritoLay公司的市场部，在这里他一直干到了1983年。同年他就任百
8、事可乐公司饮料业务的总裁和首席执行官。Enrico于1991年离开了百事可乐公司饮料业务单元并就任FritoLay公司的首席执行官，1994年Enrico又离开了FritoLay公司转而领导公司的饭店业务。在Enrico的领导下，百事可乐公司的三项业务都蒸蒸日上。Enrico在80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动，此次广告活动主要定位于年轻消费者。倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，如麦克尔杰克逊和麦当娜，所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是：诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨
9、大的损失。Enrico在他1986年写的那家伙瞎了眼：百事可乐在可乐战中的取胜之道一书中，详叙了两家软饮料公司的竞争及可口可乐新品牌的失败。在FritoLay公司时，Enrico通过显著地降低成本和改进FritoLay产品的质量而提高了零食业务的业绩。在他就在任百事可乐公司环球饭店的首脑期间，Enrico成功地推动了新产品的引进，这些有助于增加该饭店的销售额。饭店集团原来要靠别的部门的资金来为新饭店的建设提供资金支持。为了减少饭店集团对百事可乐公司其他两个业务资本和现金注入的依赖，Enrico还建立了饭店特许经营再授权计划。不过，Enrico在他于1996年就任百事可乐公司董事长和首席执行官的
10、头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。投资者和华尔街非常担心百事可乐的业绩，这点很清楚。1996年末，百事可乐的股票价格
11、和Enrico四月份就任公司首席执行官时的股票价格一样。百事可乐公司的饮料业务软饮料是百事可乐公司产品线组合中历史最悠久和规模最大的业务。1996年百事可乐公司是世界上最大的软饮料制造商和销售商。百事可乐的饮料品牌有百事（Pepsi）、减肥百事可乐（Diet Pepsi）、山露（Mountain Dew）、思莱斯（Slice）及玛吉（Mug）。此外，饮料业务还拥有七喜品牌的国外销售权。百事可乐的饮料产品线还包括一定数量的即饮品牌，如全运（ALL-Sport）、理普顿布鲁（Liptons Brew）、即饮冰茶及水之宫（Aquafina）瓶装水。饮料业1995年美国软饮料总量增长到了一个新的记录：
12、137亿加伦。从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1% 3% 。但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6% 。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童每天消费了2罐12盎司的软饮料。材料3提供的材料是美国1980年至1994年间的饮料消费趋势。推动90年代中期行业增长的各个品牌表明：软饮料消费者的偏好在变动，在软饮料的生产中可能也会有类似的变动。由于战后生育高峰期出生的婴儿已经长大成人，并且由于80年代末至90年代初越来越多的人具有健
13、康意识和减肥意识，所以减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-Cola Classic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了194%，山露增长了16.0% 。非流行的品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这
14、种趋势正在经历一种逆转。山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装
15、瓶和地方分销。软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等。可口可乐公司拥有的独立瓶装厂商比百事可乐公司要多，但它这几年来还是在不断地收购业绩差的瓶装商，并把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。可口可乐公司和百事可乐公司都在海外市场有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。可口可乐公司是该行业的领导者，拥有全球市场46%的市场份额。美国的软饮料分销渠道，除了其中的一个以外，它几乎领导了其他所有的分销渠道。食品店（作为销售渠道）估计占饮料业总销量的48% 。在这个分销渠道里，可口可乐公司要领先于百事可乐公司，前者的市场占有率为33.3%，后者为31.8% 。大型零售 商业渠道占了饮料业6%的销量，在此渠道，可口可乐公司的市场占有率也要领先于百事可口公司
