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1、科 飞 管 理 咨 询 有 限 公 司大连宏孚孚企业集集团有限限公司绩效管理理咨询项项目建议议书科飞管理理咨询公公司二四四年一月月八日目 录一、咨询询目的和和范围22二、咨询询服务内内容介绍绍33三、咨询询工作计计划66四、绩效效管理软软件简介介及实施施效益分分析88五、咨询询工作进进度114六、咨询询费和软软件费报报价15七、科飞飞公司在在人力资资源管理理方面的的咨询经经验116一、咨询询目的和和范围咨询目的的：协助宏孚孚企业集集团有限限公司实实施战略略性人力力资源管管理。在在前期组组织框架架调整的的基础上上进一步步规范部部门管理理职能、明明确岗位位设置、理理顺岗位位职责，借鉴国际际先进的的
2、管理思思想、管管理方法法和信息息化手段段，建立立具有激激励效果果的绩效效管理体体系。从从而促进进员工工工作绩效效的持续续提升，促促进人力力资源的的开发，并并通过全全体员工工的持续续努力和和创造力力的发挥挥，保证证公司发发展战略略目标和和宏孚愿愿景的最最终实现现。咨询覆盖盖范围：大连宏孚孚企业集集团有限限公司决决策层以以及行政政部、人人力资源源部、财财务部、成成本控制制部、开开发部、招招标办、企企划部、营营销部、工工程部、材材设部、总总工办共共十一个个部门的的管理岗岗位。涉涉及员工工人数约约70多多人。二、咨询询服务内内容介绍绍咨询内容容： 诊断评估估 工作分析析 管理职能能分层级级理顺 绩效管
3、理理方案策策划 绩效管理理文件编编写 绩效管理理软件 绩效管理理培训各项咨询询包含的的工作： 诊断评估估F 发展战略略、发展展方针和和工作目目标、支支持目标标实现的的工作计计划管理理F 管理层和和员工的的绩效管管理改进进需求F 主要业务务流程的的KPII指标F 岗位设置置、职责责与工作作目标F 绩效管理理现状 工作分析析对特定工工作岗位位的目的的、职责责或任务务、权利利、隶属属关系、工工作条件件、任职职资格等等相关信信息进行行收集、分分析并最最终确认认。从而而准确刻刻画出工工作岗位位的内容容、性质质、要求求等，形形成任职职资格制制度和职职务等级级制度。并并以此作作为人事事考核制制度、工工资报酬
4、酬制度、教教育培训训制度、晋晋升制度度等科学学的人力力资源管管理制度度的基础础与核心心。 管理职能能分层级级理顺根据工作作分析结结果，调调整、优优化职位位体系，进进一步理理顺部门门职能、岗岗位职责责及相互互间接口口，进行行工作描描述和任任职条件件描述；形成职职位手册册。 绩效管理理体系策策划F 建立与企企业发展展战略相相同步的的绩效计计划。运运用KPPI(关关键绩效效指标)、BSSC（平平衡计分分卡）、目目标管理理及标杆杆超越等等方法，将将企业战战略分解解为具体体的任务务和目标标，落实实到各个个岗位上上。使员员工能够够对绩效效计划周周期内自自己应该该做什么么工作、做做到什么么程度、为为什么要要
5、做、何何时应做做完以及及权限大大小等要要素有准准确的理理解。F 设计评价价指标体体系。结结合各岗岗位任务务与目标标的分解解，从工工作行为为和工作作效果两两个角度度建立考考核指标标体系。结结合企业业实际尽尽可能在在指标体体系设计计中体现现SMAART原原则（sspeccifiic具体体的,mmeassuraablee可衡量量的,aactiionaablee可执行行的.rreallizaablee可行的的,tiimebbounnd有时时间要求求的）。F 绩效实施施管理。策策划绩效效考核实实施方案案，引入入3600度全方方位考绩绩的评价价方法，尤尤其是关关注组织织内外部部顾客的的意见。F 沟通机制制
6、建立、评评估和考考核结果果应用。建建立绩效效反馈与与面谈机机制，促促进内部部沟通和和员工绩绩效的持持续提升升，以满满足公司司发展的的需求。另另外对评评估结果果的其它它方面应应用，如如职位调调整、薪薪酬与奖奖金分配配、培训训计划、人人力资源源规划开开发等方方面进行行策划与与准备。 绩效管理理体系管管理文件件编写按照策划划的文件件目录，编编写文件件，将绩绩效管理理的指导导思想、基基本原则则、目标标、考核核指标体体系、绩绩效考核核方法及及内控制制度等用用文件表表达出来来，构成成系统化化的绩效效管理体体系，并并进行审审核。通过这种种文件化化的管理理体系来来保证绩绩效计划划、实施施、考核核、监督督、改进
7、进等过程程形成一一个封闭闭的控制制循环，使使这种考考核方法法与具体体实施都都能切合合实际并并不断自自我完善善，最终终对企业业业务流流程的顺顺畅运行行和企业业战略发发展起到到促进作作用。确定绩效评价的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制订绩效改进计划绩效评价面谈工作绩效评价实施绩效管理理循环 绩效管理理软件详见第四四节。 培训F 人力资资源管理理基础知知识F 工作分分析F 绩效管管理F KPII和GSS工作指指标的建建立三、咨询询工作计计划工作流程(BPRO) 市场经济下的银行作为独立经济实体越来越走向商业化运作，制约其它实体企业的市场供求原则和客观经济规律同样适用于商业银
8、行。于是，日益激烈化和全球化的竞争就使作为市场经济链条一个环节的商业银行感受到了一切企业都同样面临的困惑和思索：如何优化信息和资源管理？如何对市场做出快速响应以锁定最优质的客户，保持市场份额和盈利？ 在客户需要服务方式的变革，呼唤更个性化服务内容的环境下，从前以银行为中心的服务供给制正转变成以客户为中心的服务需求制。这是银行经营理念的根本性变革。客户关系管理信息化必然是推动这个转变很好的解决方案： 1、 客户资料管理信息化 对于以前的客户资料管理，大多数的客户资料以及客户的主要财务及负责人的信息都掌握在客户经理手中，一旦丢失或者客户经理工作变动，这些信息就很难找到，影响对客户的服务甚至会丢失客
9、户。信息化的记录在系统中，就会避免这些情况的发生，对于客户营销有帮助的信息都可以长久保存，不会因为个人的变动等原因而失去，另外对于客户的营销过程可以记录在事件当中，这样可以对该客户的营销历史有一个全面的把握，即使由不同的客户经理对同一客户进行营销服务，也能够很清晰的知道以前发生的事件。通过客户关资料管理信息化的过程，可以解决：客户资料共享，以客户为中心的帐户管理体系，记录行销过程等。2、 任务的绩效考核信息化 在任务下达与考核的过程中，经常会有上级主管部门对下级部门的任务完成情况不能够及时了解，对于任务的细分状况更是了解很少，这样就很难及时的发现任务执行当中的问题及进度。 通过任务绩效管理的信
10、息化，可以解决对任务的管理的细化情况，以及各个部门的完成状况，占整个计划的比例情况，甚至可以最终了解到每个任务落实到人员的情况，对于没有按计划完成的任务，还可以提前预警，做出及时补救的措施等。通过这样的系统做到了信息的下达与上行的有效通畅，无形当中减少了管理成本。3、营销计划的信息化 目前各个分行为了达到其营销目标，大多采取让各个支行按一定的时间上报营销计划的方法，掌握其营销目标的执行步骤，及需要分行所做的工作。 这种按时段等方式上报的营销计划，存在着信息收集周期长，反馈慢等弊病。通过营销计划的信息化，可以改变以上的情况，使这个系统成为全员营销的有效驱动。4、系统信息化带动管理变化 目前银行没
11、有客户关系管理信息化的情况下，主要是由统计人员对客户经理的工作等信息进行统计上报。这样就存在很多不必要的弊端，难免在信息的录入和传达上有僻陋；而且这样的管理方式层次变得复杂，容易产生问题。客户经理直接使用该系统，利用客户关系管理信息化，有利于推动管理的扁平化，管理结构的扁平化必然带来效率的提高，及成本的降低。5、营销数据的实时性 目前银行对公业务人员的工作系统，基本上无法查看以客户为出发点的相关的信息情况，需要由专门的人员由专门的系统调用，实施了客户关系管理信息化，就可以由业务人员的工作系统自动去相关系统获取，这样就保证了业务数据的准确性和及时性。流程工作内容日程安排科飞责任开 始确认咨询工作
12、计 划咨询工作组织准备签订咨询询合同F 制定咨询询工作实实施计划划；F 双方沟通通和书面面确认咨咨询工作作实施计计划；F 成立项目目推进办办公室；F 配备相应应的人力力资源；(顾问工工作量11人天)(顾问工工作量11人天)签约后开开始工作作编制咨询询工作实实施计划划。成立咨询询顾问组组；制订准备备工作指指导书。动员会培训F 召开动员员会；F 人力资源源管理、绩绩效管理理、KPPI和GGS管理理等培训训；(顾问工工作量11人天)提供指导导；设计培训训课程；提供教材材模板；负责授课课。现场诊断调研F 进行现场场诊断调调查；F 收集策划划需要的的信息；F 分析、整整理收集集的信息息，出具具诊断报报告
13、。(顾问工工作量66人天)实施调查查，并与与各级人人员沟通通，就主主要改进进方面和和管理目目标与各各级管理理层达成成共识；形成诊诊断报告告。策划方案F 策划绩效效管理框框架；F 项目推进进小组评评估策划划方案；F 根据评估估意见修修改并确确定方案案。(顾问工工作量44人天)根据评估估结果修修改方案案。工作分析岗位职责的理顺和优化绩效评估指标体系设定绩效管理方案文件编写结 束F 工作分析析方法培培训F 组织对各各管理岗岗位进行行工作分分析；F 明确各职职位的职职责、任任务与任任职条件件；F 调整、优优化职位位体系，理理顺岗位位职责及及相互间间接口；F 提交职位位手册；F 建立KPPI和GGS评估估指标体体系；F 设定KPPI和GGS评估估标准；F 沟通确定定绩效计计划、沟沟通机制制、绩效效评估、绩绩效改进进、评估估结果应应用、职职位评价价工作框框架；F 进行绩效效管理方方案设计计；F 讨论确认认方案；F 根据编写写计划编编写文件件（包括括记录）；F 推进组审审核管理理文件。(顾
