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1、童友玩具厂的改革1童友玩具厂是珠江三角洲D县的一家与香港合资的小型企业，属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅增之势。据此，香港老板决定增加投资，对童友厂生产的 “瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对这工段的生产流程进行较大的改造。设计院派了位林工程师来，先拿着马表做了好几天时间动作研究后，拿出了改造方案。 喷漆工段由8名清一色的女工组成，归一名工段长领导，原来全部由手工操作如今作了流程改造，变成全部女工沿着一条直线坐着，头上装一根环轨，有着一条环链，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们侧上方向前移动，慢慢进入一座隧道
2、式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里。待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆按照设计的图案，喷到玩具上没被模板挡住的部位上。喷完后，取出来挂到前上方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作研究，并经过计算后设置的。女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们头边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。 女工们的奖金是用的小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发给一笔“学习津贴”，但逐月减少 16，半
3、年后全部取消。那时就只要靠全组超过定额才能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金也越多。 半年实习期头一个月，生产率不及原来很多，但总算在上升，不过仍不及计划的快；第二个月更显著停滞，进步极慢，好象不会再快了。工段长问女工怎么才能加速，她们埋怨林工的研究不准确，吊钩动得太快，谁跟得上？个别女工甚至退职而去，只好招来新手顶替，更加重了学习滞后问题。原以为集体计件能培育协作精神，如今反成了集体抵制。女工中被称为“大姐”的一位年长女工对工段长列举了新流程的一大堆问题：吊钩太快；奖金计算不对，偏低；新装红外干燥炉就在边上，太热，受不了，等等。 工长去设计院请教林工，林工建议他召集一次全体工人会议，听听到
4、底有啥问题，看她们是什么主意。他说时间动作研究是准确的，错不了，吊钩速度根本不算快。工段长对开会犹豫了一阵，决定召开一次会议。 头次会议在四点下班后进行，8位女工无一缺席。她们重复了那些牢骚，对室温过高意见尤其大。工段长答应去向车间主任老王反映。王主任听了，打电话问林工。林工说，这点原设计是忽略了，但如今若要彻底解决，就得补些通风降温装置，成本很高，不现实。王主任很为难，要工段长如实告诉女工，请她们谅解，并说要请示厂长，是否发给高温津贴。 在第二次全体女工会上，工段长忐忑不安，怕一亮底，女工们会闹起来。不料说明后，女工们反应并不强烈，说她们原来就没指望补装昂贵的通风系统，只要买来三台大点的家用
5、风扇，大约就能解决问题。她们大约事先商量过，想出了这个土办法。 工段长觉得这建议花费不大，请示了主任，果然马上买来三台大风扇。女工们见了大喜，立即七嘴八舌商量风扇怎么摆法好，又试放了好几处不同位置，发现风扇放在地上对脚吹，效果最好。结果女工们似对这样解决很满意，跟工段长的对立情绪也消褪很多，上下关系变好多了。工段长也很高兴，问女工们再开几次会，彻底解决工作条件问题好不？女工们欣然同意了。 第三次会议上，女工们把“炮火”转过来轰击吊钩速度问题。这次王主任和林工也在座。女工们对林工说吊钩飞快，跟不上，结果不少吊钩空着过去了，奖金都受了拖累。林工辩解说是跟你们一块做的时间动作研究，最后设计速度是取中
6、间略偏低标准，并不快呀。女工们于是承认，并不是一定赶不上速度，但整天这样，根本吃不消。女工们说，只要愿意，短期内能跟上，但怕领导认为短期行，那长期也就行，就糟了。有位女工问林工，能不能把吊钩速度搞成有快、中、慢三档，换档开关装在“大姐”手边，由我们来调节控制？林工说由一速改三速并不难，成本也不高。王主任和工段长交换眼色后，说研究后再答复。于是散会。 会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意先试一试。林工很快把变速装置装好，换挡开关设在 “大姐”工作台上。女工们大为兴奋，连几天午休时都热烈讨论速度设置模式。经试行，她们决定，上班头半小时，用中挡，然后两个半小时高档；午餐前
7、后半小时落到低档，再转高挡；下班前半小时降为中档。女工们对此很满意，认为“轻松多了。” 当工段长把这方案告诉林工时，林工暗笑说：其实原设计是中档略偏下，恒速运转；如今平均速度反是中等偏高，女工们“吃亏”了。 这套办法，运行顺利，吊钩空载率显著下降，次品率未见上升，反有一定下降。在原定的半年实习期还差两个月左右时，生产率即超出原预计值3540。于是，奖金也高于原预计。6个月期满，学习津贴取消，女工们更熟练，也干得更欢，使收入不致下降。结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工了。 其他班组感不公平，反映到厂长处。厂长下来了解了情况，批评让工人自己掌握生产节奏是“瞎胡闹。”他下令停止这新一套做法，恢复设计院原方案。下个月，生产大幅下降，8位女工中，包括“大姐”在内的6位在以后的两个月中走掉了；又过两个月，工段长也挂冠而去，另谋高就了。请回答下列问题： （1）本案例可以用哪些人力资源管理理论及管理理论来加以解释，请加以列举。 （2）童友厂这次改革，你认为有哪些因素在起作用？ （3）童友厂喷漆工段生产起落变化的经验与教训，对你有什么启迪？它具有什么普遍意义？
